一、企業(yè)績(jī)效考核

績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過程中的一種手段。

二、企業(yè)績(jī)效考核有哪些風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)一：戰(zhàn)略調(diào)整積重難返

在組織中，績(jī)效考評(píng)一般是從三個(gè)方面展開的：用目標(biāo)管理的方法考評(píng)“人們把事情做得如何”;用考評(píng)量表評(píng)分法考評(píng)“人們?cè)鯓幼鍪虑?”，用測(cè)評(píng)法考評(píng)“人們能不能做事情”。即所謂的結(jié)果、行為和能力。正確地建立考評(píng)體系，首先是在組織已有了清晰的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后將考評(píng)體系有效地與戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。由此組織開始實(shí)施戰(zhàn)略，并在一定的周期進(jìn)行考評(píng)。人們認(rèn)為這個(gè)過程是正確的。

但是，迄今為止有大量的資料表明在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會(huì)導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如：一家**公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費(fèi)電話。結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降。甚至使一系列指標(biāo)產(chǎn)生變化。由于各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同，考評(píng)陷入困境。如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當(dāng)年的考評(píng)問題，根本不增加免費(fèi)咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場(chǎng)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的失敗。

為什么會(huì)出現(xiàn)上述的情況?因?yàn)閼?zhàn)術(shù)和政策變化的頻率是不可能讓復(fù)雜的且相互關(guān)聯(lián)度很高的指標(biāo)體系隨之改變。最流行的綜合記分卡考評(píng)技術(shù)也做不到。

績(jī)效考評(píng)給戰(zhàn)略實(shí)施帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。然而在戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，績(jī)效考評(píng)會(huì)帶來更長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。

有一些企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)的投資階段，以開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為主導(dǎo)戰(zhàn)略，一定程度上采用訂單最大化的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)績(jī)效。隨著企業(yè)的發(fā)展，必須調(diào)整戰(zhàn)略，以銷售利潤(rùn)率為主要考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)施下來，不僅銷售利潤(rùn)率沒有提高，反而訂單也極具萎縮。調(diào)查結(jié)果，原來業(yè)績(jī)很好的營(yíng)銷人員根本無法完成新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

而考評(píng)體系的修改也符合戰(zhàn)略調(diào)整的要求?？墒菫槭裁唇Y(jié)果不好呢?經(jīng)過仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)從上到下的經(jīng)營(yíng)行為由于考評(píng)的內(nèi)在機(jī)制和長(zhǎng)期的強(qiáng)化功能帶來的經(jīng)營(yíng)行為習(xí)慣難以改變，營(yíng)銷人員習(xí)慣抓訂單，而不習(xí)慣抓利潤(rùn)。所以為實(shí)施早期戰(zhàn)略而有效的考評(píng)，這時(shí)給戰(zhàn)略調(diào)整留下了風(fēng)險(xiǎn)。

考評(píng)的內(nèi)在機(jī)制和重要目的是建立在兩項(xiàng)心理學(xué)原理之上的，即強(qiáng)化原理和歸化原理。強(qiáng)化原理是指：對(duì)正在進(jìn)行的滿意行為的肯定與促進(jìn)。任何考評(píng)所采取的政策和措施都是針對(duì)當(dāng)時(shí)滿意行為的激勵(lì)，對(duì)不滿意行為進(jìn)行懲罰和糾正。歸化原理是指：組織和個(gè)體在持續(xù)不斷的強(qiáng)化下，其行為會(huì)成為自我控制的走向規(guī)定的方向，并逐步養(yǎng)成習(xí)慣。行為一旦歸化，要想改變則需要更有力的強(qiáng)化。從這兩個(gè)原理上看，持續(xù)的考評(píng)使個(gè)人和組織的行為被強(qiáng)化和歸化，形成習(xí)慣，在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，要改變習(xí)慣，不僅需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且有時(shí)無法改變。因此，這就要求在考評(píng)體系建立時(shí)，許多的要素都必須根據(jù)未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進(jìn)行取舍，而不能僅僅根據(jù)當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的需要。

風(fēng)險(xiǎn)二：優(yōu)秀人才的流失

如果用一個(gè)夸張的表述：現(xiàn)在絕大多數(shù)的組織利用現(xiàn)有的考評(píng)體系都不可能留住**斯坦。為什么?人們已經(jīng)不否定，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%，這是被**錫管理咨詢公司總結(jié)的“二、八法則”所證明的。優(yōu)秀人才的特征就是指他的觀念比常人超前、他的技能比別人多或強(qiáng)、他的效率比大多數(shù)人高、他的目標(biāo)甚至比組織要遠(yuǎn)大，他的欲望在多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無法滿足。這時(shí)所謂公正的考評(píng)有可能適合多數(shù)人，但是對(duì)他則是一種傷害。因?yàn)樗锌荚u(píng)的評(píng)價(jià)方式不外乎三種：獨(dú)裁式一一某個(gè)上級(jí)全權(quán)決定;指標(biāo)式(也稱科學(xué)計(jì)算式)——一系列多數(shù)人能達(dá)到的指標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，給出總分;投票式——同事、客戶、專家、公眾等進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分。而這三種方式常常都不能正確評(píng)價(jià)優(yōu)秀的人才。所以由于考評(píng)而容易使優(yōu)秀人才離開組織。

舉例說明：一家公司準(zhǔn)備公開發(fā)行股票并上市。從**公司引進(jìn)一位投資銀行專家，同時(shí)從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負(fù)責(zé)。公司制定的目標(biāo)是兩年發(fā)行上市，結(jié)果是沒有完成發(fā)行上市的任務(wù)，這位專家還辭職離開了公司。后來公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)了一位外行來主管這件事，結(jié)果不僅沒有發(fā)行上市，還被別人騙了1000萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一致認(rèn)為整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施把那位專家逼走了。

首先，這位資深專業(yè)人士的知識(shí)在整個(gè)董事會(huì)找不到共同語(yǔ)言，其他的同事又不能理解他的觀念，更沒有人具有他所要求的技能。一些發(fā)行上市的內(nèi)部資源整合做不了，別人也不能判斷一些做法對(duì)不對(duì)，綜合評(píng)分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。

其次，公司其他部門在考評(píng)中對(duì)上市項(xiàng)目沒有要求，許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部門沒有考評(píng)中的聯(lián)系，因此在公司發(fā)行上市的工作上其他部門不可能給予協(xié)調(diào)和幫助。

再次，他認(rèn)為他的做法沒有錯(cuò)，也認(rèn)為自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒有實(shí)現(xiàn)自己期望，還受到考評(píng)的處罰，憤憤不平。

風(fēng)險(xiǎn)三：引發(fā)內(nèi)部沖突

無論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是不相容?？?jī)效考評(píng)的每個(gè)要素都可能帶來和加劇以上四種沖突。

績(jī)效考評(píng)要設(shè)置許多目標(biāo)，在個(gè)體內(nèi)部、個(gè)體與個(gè)體、個(gè)體與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體之間目標(biāo)不相容的情況是經(jīng)常發(fā)生的，既有相互矛盾的目標(biāo)，也有相同的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不一致。個(gè)體內(nèi)部的沖突會(huì)給人挫折感，例如一個(gè)銷售員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)至少是三個(gè)：銷售增長(zhǎng)率、資金回籠率、銷售利潤(rùn)率。在價(jià)格持續(xù)下降的市場(chǎng)情況下，銷售越是增長(zhǎng)，利潤(rùn)率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。其他層面的沖突由于目標(biāo)的設(shè)立、考評(píng)信息的來源、考評(píng)人員不同的打分等等因素的影響，往往造成各種目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

認(rèn)知沖突是在個(gè)體與個(gè)體之間由于觀念和思想不一致發(fā)生的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一家公司在確定下一個(gè)年度的銷售量時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，不同的個(gè)體有不同的認(rèn)識(shí)，在提出銷售目標(biāo)時(shí)，常常發(fā)生沖突，影響工作的積極性。

情感沖突是發(fā)生在個(gè)體之間感情不一致時(shí)。由于個(gè)體之間的性格、愛好、情緒等差異，同樣的考評(píng)都可能引起情感沖突?？梢韵胂笠粋€(gè)極愛面子的人，在面談考評(píng)時(shí)被同事當(dāng)眾指出其缺點(diǎn)，有可能記仇一生。調(diào)查顯示績(jī)效考評(píng)最容易引起的沖突就是情感沖突。甚至只要考評(píng)就不可能避免，只能在重視的同時(shí)降低其風(fēng)險(xiǎn)。

程序沖突是指?jìng)€(gè)體、團(tuán)體之間對(duì)解決問題的過程看法不一致?？?jī)效考評(píng)是一個(gè)有著嚴(yán)格程序的項(xiàng)目。大多數(shù)組織對(duì)考評(píng)的時(shí)限、完成任務(wù)的截止日，何時(shí)與被考評(píng)者見面、何時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)、員工的晉升程序等方面，一直爭(zhēng)論不休，難以定論，帶來很多沖突。

企業(yè)績(jī)效考核有風(fēng)險(xiǎn)，但是為了能夠考核員工的工作還是必不可少的手段，大家可以去詳細(xì)了解一下。以上就是關(guān)于這些問題的答案，希望對(duì)大家有幫助。如果您需要關(guān)于這方面的幫助，律霸網(wǎng)提供律師在線咨詢服務(wù)，歡迎您進(jìn)行法律咨詢。