企業(yè)股權(quán)激勵方案的風(fēng)險

1.反向激勵

股權(quán)激勵方案的設(shè)計（如激勵對象的確定、激勵模式的選擇）不合理，方案制定程序不透明、不公開，這將在公司內(nèi)部造成不公平，打擊員工的積極性，并嚴(yán)重導(dǎo)致人才流失

為了避免這種情況，公司需要建立一個相對完整的管理評估體系。例如，管理層對激勵對象的選擇可以參考公司過去的績效考核記錄；在激勵方案的設(shè)計過程中，通過一定的宣傳和反饋過程，使員工在整個過程中感受到尊重和平等

2.內(nèi)部人在控制股權(quán)激勵時要解決的主要問題之一是公司治理中的“委托代理”問題，以使管理層和業(yè)主的利益在較長時間內(nèi)盡可能一致。然而，應(yīng)當(dāng)注意的是，在許多情況下，管理層往往既是激勵計劃的制定和實施者，也是受益者，并且存在明顯的利益沖突。在“重激勵、輕約束”的模式下，很容易誘發(fā)激勵對象的道德風(fēng)險，操縱財務(wù)指標(biāo)、股價，為自身利益從事風(fēng)險更大的投資行為，從而損害公司和股東的利益

，在制定和實施該計劃的過程中，應(yīng)引入獨立董事，并在董事會下設(shè)立一個更加獨立的薪酬管理委員會。運動周期應(yīng)適當(dāng)延長。演習(xí)條件有一定的挑戰(zhàn)和困難，應(yīng)采用更全面的指標(biāo)。應(yīng)增加股權(quán)回購或剝奪期權(quán)等具有約束力的條款，以增強計劃的靈活性

3.成為一種流于形式或成為一種套現(xiàn)工具

激勵門檻過高，往往無法達(dá)到激勵目的，或使激勵對象感到遙不可及，或者會有被欺騙的感覺。如果激勵門檻太低，激勵對象很容易不費吹灰之力就獲得高收益，成為套現(xiàn)工具，使股東對激勵計劃產(chǎn)生懷疑和挫敗，而其他公司的員工感到不公平待遇

加強激勵計劃制定的科學(xué)性是解決上述問題的主要方案。特別要強調(diào)公司發(fā)展速度對激勵效果的作用。沒有公司發(fā)展的保障，公司期權(quán)的價值就無法體現(xiàn)，業(yè)績分紅也就無法正常實施。不僅所有激勵措施都可能成為浮云，還會透支股東信用，損害制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性

4.財務(wù)成本過高

股權(quán)激勵實際上是人力資本和資本共同參與的利益分享機制，這與公司的成本有關(guān)。如何計算財務(wù)中的股份支付成本，并將其視為一種費用，這是企業(yè)家們所忽視的。如果短期內(nèi)激勵幅度過大，將顯著降低公司當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致公司業(yè)績下滑甚至虧損，這無疑會對計劃或處于融資階段的企業(yè)構(gòu)成意外的打擊

計劃實施股權(quán)激勵的企業(yè)有必要了解股份支付的會計制度。此外，考慮到行權(quán)價格通常波動不大，公允價值會隨著公司價值的增長而大幅上升，即行權(quán)越晚，公司承擔(dān)的成本越高，因此有必要調(diào)整行權(quán)節(jié)奏，特別是協(xié)調(diào)和融資的時間點

5.股權(quán)形成的缺陷

小激勵和大失敗。在融資和上市階段，投資者非常關(guān)注公司的歷史演變，尤其是股權(quán)的演變。如果一個小小的股權(quán)激勵埋下隱患，后果將難以想象。一些公司以股權(quán)激勵的名義轉(zhuǎn)讓權(quán)益。所選擇的所謂激勵對象經(jīng)不起考證，明顯不符合公司利益，給予異常優(yōu)惠價格；一些公司在融資前進行了意外的股份收購。相反，所有這些都會在公司股權(quán)形成的歷史上留下詛咒和缺陷，而這些嚴(yán)重傷害往往是無法糾正的

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