（1） 決策層民主化：決策層民主化是指企業(yè)在各級決策時，要充分掌握信息，運用有效手段科學(xué)處理信息。廣義上的民主化還應(yīng)包括使用外部大腦。具體來說，董事會應(yīng)當(dāng)對公司的重大事務(wù)作出決定。在民營企業(yè)中，董事長一般是企業(yè)的主要所有者。民主決策、正確決策，實際上是業(yè)主個人財務(wù)安全和增值以及企業(yè)發(fā)展的保障。因此，重大事項決策的民主化體現(xiàn)在按照董事會會議所持股份數(shù)行使表決權(quán)上。公司合并、兼并、撤銷等重大決策，必須經(jīng)三分之二以上股東（即所持股份總數(shù)達(dá)到公司股份總數(shù)的三分之二，而不是表決人數(shù)的三分之二）通過。其他決定須經(jīng)半數(shù)以上股東同意；子（分）公司級決策主要是業(yè)務(wù)決策，重大事項由子公司董事會決定，日常事務(wù)由子公司經(jīng)理辦公會決定；職能部門事務(wù)的決策是由部門經(jīng)理辦公會決定的

隨著科技的進步和科學(xué)的發(fā)展，管理的方式和手段也在不斷改進?，F(xiàn)代管理手段開始在企業(yè)中應(yīng)用，對員工提出了更高的要求。管理水平的制度化勢在必行，即企業(yè)員工行為規(guī)范，規(guī)定了人們在共同領(lǐng)域應(yīng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、工作程序和工作方法。這也是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作中應(yīng)遵循的規(guī)律?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極為復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)格。沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存就沒有保障。因此，管理層必須按照規(guī)章制度辦事，并逐條執(zhí)行。要堅持有章可循、有章可循、嚴(yán)格執(zhí)行、一視同仁地懲治違章行為，即“葫蘆畫瓢”。只有按規(guī)定辦事，才能保證政令暢通

（3）業(yè)務(wù)級選拔，是指企業(yè)管理的每一項工作都要細(xì)化、量化，每個崗位都有明確的崗位職責(zé)和工作流程，形成合理的崗位分工，科學(xué)明確企業(yè)每個項目的分工，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化，人人有事可做，事事有管理，沒有重疊，沒有空白。任何一個員工，即使不具備某個崗位所要求的專業(yè)知識，只要打開崗位說明書，都可以用手機打電話。為此，員工應(yīng)學(xué)會逐字理解公司的操作規(guī)程，并在實踐中加以實施。每一個特定的人在每一個特定的崗位上，按照最有效的程序完成相應(yīng)的工作，成為一顆螺絲釘。反對和禁止形式主義、排場主義，自以為是，另辟蹊徑

六法（一）折箭法《折箭》講述了古代一位老人教兒子團結(jié)奮發(fā)的故事。一個人不能折斷一串箭，但如果他把箭一根一根地折斷，就很容易折斷。在日常的企業(yè)管理中，有很多事務(wù)性的工作，其中只有20%是重要的，而這20%的事務(wù)需要花費80%的精力去處理，這也是猶太人所謂的“金科玉律”。對所有問題，先解決一般問題，再解決特殊問題；我們首先要解決今天存在的問題，然后把歷史遺留下來的問題一個一個地解決。每個職能部門，每個員工，每天解決一件事情，整個公司解決很多事情。解決問題的最好辦法是現(xiàn)場辦公，這是落實一切的最佳形式

（2）試點辦法是新的決策，為了降低風(fēng)險，試點應(yīng)在小范圍內(nèi)進行。先試點后總結(jié)，先創(chuàng)新后推廣

（3）源頭法。也就是說，什么都要抓住主要矛盾，提出問題要簡明扼要，不能同時抓住。面對繁雜的工作，要理順?biāo)悸罚怀鲋攸c，抓大放小，層層剝皮。大小的關(guān)系就是西瓜和芝麻的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的源泉是市場，基層是其效益的源泉，也是培養(yǎng)和培養(yǎng)管理干部的源泉。一切工作都要以基層市場為重點，促進基層市場的深入發(fā)展和壯大，形成管理層次少而精的扁平化組織結(jié)構(gòu)和科研營銷大而管理層次中小型的啞鈴式管理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的創(chuàng)新。公司領(lǐng)導(dǎo)層，特別是小啞鈴高層的管理結(jié)構(gòu)。公司領(lǐng)導(dǎo)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常深入基層、深入市場，檢查研究監(jiān)管部門，解剖麻雀，發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)場解決。管理重心的下移也表明，公司干部應(yīng)該直接參與管理部門或公司的具體工作，管理直通車，即最高決策層可以直接與最低決策層溝通。這是因為草根是直接接觸企業(yè)之神——消費者；它是員工成長的舞臺，是員工發(fā)展的條件，是員工積累經(jīng)驗的源泉。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注基層，特別是深入基層，解決實際問題。要把深入基層作為一項經(jīng)常性的工作，同時要根據(jù)不同的時期，把最高領(lǐng)導(dǎo)落實到基層。每一位高層領(lǐng)導(dǎo)都要對某一領(lǐng)域的工作負(fù)責(zé)，這有利于管理和工作效率的提高

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要抓住關(guān)鍵，決不能一切靠自己，一切工作都要通過組織來完成。企業(yè)組織是企業(yè)配置資源、發(fā)揮能力的結(jié)構(gòu)形式，是企業(yè)整體能力的整合機制?，F(xiàn)代企業(yè)的整體能力取決于三種組織聯(lián)系形式：正式組織主要通過“職能角色”發(fā)揮資源優(yōu)勢；正式組織主要通過“職能角色”發(fā)揮資源優(yōu)勢；非正式組織主要通過“自然交流”來發(fā)掘其內(nèi)在活力；外部合作組織主要通過利益共享來實現(xiàn)合作競爭力。如果涉及企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于運用正式的組織方式解決問題；利用適當(dāng)?shù)臋C會和場合，以適當(dāng)?shù)姆绞秸{(diào)動非正式組織成員的積極性和主動性；現(xiàn)代企業(yè)要想生存，必須面對眾多的競爭對手；分工也使得企業(yè)離不開其他的合作伙伴，因此企業(yè)也必須借助外部的合作組織來發(fā)展自己

（6）高位嫁接法企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段實行“拿地主義”，站在巨人的肩膀上，從高處開始。技術(shù)要不斷更新，管理要不斷完善，營銷策略要隨著市場的變化而變化。因為在信息時代，企業(yè)之間的分工將主要依靠技術(shù)優(yōu)勢，而不是資源優(yōu)勢和資本優(yōu)勢。技術(shù)發(fā)展引導(dǎo)市場需求，技術(shù)變革決定企業(yè)生產(chǎn)、供銷過程體系和企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，技術(shù)創(chuàng)新已成為企業(yè)贏得市場份額的根本途徑。企業(yè)的發(fā)展離不開技術(shù)優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮離不開管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)、供銷技術(shù)和市場的變化，調(diào)整組織、管理理念和管理方式的過程。管理創(chuàng)新可以打破舊的規(guī)則和陋習(xí)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新意識，增強企業(yè)的活力