與最高管理團(tuán)隊(duì)討論戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略地圖的核心是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，并為管理層制定的戰(zhàn)略找到標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略要素清單。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略圖可以明確組織或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)與職能部門(mén)之間的因果邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略的形象化。戰(zhàn)略地圖顯示了企業(yè)關(guān)注的結(jié)果目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，在細(xì)化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須注意其與戰(zhàn)略的相關(guān)性，厘清這些戰(zhàn)略指標(biāo)之間的因果邏輯，找出支持這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的核心流程，然后通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型找出關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)驅(qū)動(dòng)關(guān)系。只有這樣才能真正把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)行為原則二：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同，協(xié)同是組織的最高目標(biāo)。組織由許多組織、業(yè)務(wù)單位和專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)組成，每個(gè)部門(mén)都有自己的戰(zhàn)略。為了使組織的整體績(jī)效超過(guò)組織內(nèi)各部門(mén)的總體績(jī)效，各單位的戰(zhàn)略必須相互關(guān)聯(lián)、協(xié)同

傳統(tǒng)組織是圍繞財(cái)務(wù)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等職能分工設(shè)計(jì)的，客戶服務(wù)和采購(gòu)。每個(gè)職能部門(mén)都有自己的語(yǔ)言、知識(shí)和文化。職能部門(mén)之間的隔閡是戰(zhàn)略實(shí)施的一大障礙。大多數(shù)組織在跨職能部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)上都存在很大的困難

在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，我們始終注重組織的縱向協(xié)作和橫向協(xié)作?？v向協(xié)作主要是指公司級(jí)指標(biāo)、部門(mén)級(jí)指標(biāo)和崗位級(jí)指標(biāo)的縱向一致性，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分離，即上下級(jí)之間的溝通協(xié)作；橫向協(xié)作主要是通過(guò)流程對(duì)跨部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解，即平行部門(mén)或崗位之間的溝通與協(xié)作。只有這樣，才能確保整個(gè)公司的績(jī)效大于組織各部門(mén)績(jī)效之和，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同

原則三：讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人在實(shí)踐中的日常工作

，沒(méi)有一家公司能夠僅僅依靠首席執(zhí)行官和高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)成功實(shí)施新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實(shí)施需要所有員工的支持和組織中每個(gè)員工的積極貢獻(xiàn)。因此，如何將戰(zhàn)略從公司的決策層轉(zhuǎn)移到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，再轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)的一線員工身上，一個(gè)以戰(zhàn)略為中心的組織需要所有員工理解戰(zhàn)略，并每天圍繞戰(zhàn)略展開(kāi)工作。這不是一個(gè)自上而下的命令，它應(yīng)該是一個(gè)自上而下的溝通過(guò)程。很多公司通過(guò)研討會(huì)讓員工了解戰(zhàn)略

在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，我們堅(jiān)持把員工的個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)，并將個(gè)人績(jī)效結(jié)果與個(gè)人職業(yè)發(fā)展、員工個(gè)人能力的提高、薪酬福利等激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)完整的、可持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理體系。只有這樣，個(gè)人才能在幫助組織實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略必須成為每個(gè)人的日常工作

原則4：使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程

對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程是圍繞預(yù)算和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃建立的，如降低成本、縮短交付時(shí)間、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本等，每月的管理會(huì)議是審查和分析當(dāng)前績(jī)效與計(jì)劃之間的差距，并制定消除差距的行動(dòng)計(jì)劃。研究表明，85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間不到一小時(shí)。管理層的議程上從來(lái)沒(méi)有時(shí)間討論戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施失敗也就不足為奇了

以戰(zhàn)略為中心的組織采用了完全不同的方法。組織最高管理者團(tuán)隊(duì)必須定期參加戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)議，討論存在的問(wèn)題，深入了解存在問(wèn)題的根源，制定改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任人。高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們參加會(huì)議的過(guò)程也是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，他們可以對(duì)問(wèn)題提出創(chuàng)造性的解決方案。在會(huì)后和下次會(huì)議之前，管理團(tuán)隊(duì)可以驗(yàn)證上一次會(huì)議提出的假設(shè)和計(jì)劃是否可行。這樣，下次會(huì)議就可以有實(shí)際的數(shù)據(jù)支持，從而更好地進(jìn)行管理分析，做出管理決策

原則5：高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革

許多案例表明，一個(gè)成功的戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目必須有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。戰(zhàn)略需要在組織的每一部分進(jìn)行變革，并需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)協(xié)調(diào)這些變革。戰(zhàn)略實(shí)施需要持續(xù)關(guān)注組織變革行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效與目標(biāo)之間的差距。如果公司高層管理人員不積極參與這項(xiàng)活動(dòng)，變革就不會(huì)發(fā)生，戰(zhàn)略就不會(huì)得到實(shí)施，取得突破性業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)就會(huì)消失