商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資和收益分析。通過(guò)收益分析，企業(yè)可以從戰(zhàn)略層面論證ERP項(xiàng)目實(shí)施的必要性，從而在高層管理層達(dá)成項(xiàng)目實(shí)施的共識(shí)。全球經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與集約經(jīng)營(yíng)程度成正比。企業(yè)有必要明確投資目的，量化項(xiàng)目投資帶來(lái)的效益。一般來(lái)說(shuō)，建立和分析商業(yè)案例需要6-8周的時(shí)間?，F(xiàn)代集約化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以把立案作為持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。對(duì)于每一項(xiàng)項(xiàng)目投資，都需要在項(xiàng)目開工前對(duì)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，然后將項(xiàng)目中測(cè)算的改善數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而獲得項(xiàng)目實(shí)施的準(zhǔn)確收益。通過(guò)對(duì)每一個(gè)商業(yè)案例的投資回報(bào)率進(jìn)行評(píng)估，可以提高投資決策的準(zhǔn)確性，提高企業(yè)的效率。

采用商業(yè)案例可以使中國(guó)企業(yè)迅速走向集約化經(jīng)營(yíng)。在此之前，我國(guó)企業(yè)很少用商業(yè)案例來(lái)論證投資ERP項(xiàng)目的必要性，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的ERP項(xiàng)目都是企業(yè)資源管理的基礎(chǔ)應(yīng)用。許多企業(yè)認(rèn)為其必要性毋庸置疑，不需要從數(shù)量收益的角度進(jìn)行論證和分析。他們對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)注仍然停留在系統(tǒng)的在線和準(zhǔn)時(shí)交付上。目前，商業(yè)案例在我國(guó)的應(yīng)用并不普遍，企業(yè)缺乏有效的利潤(rùn)量化和改進(jìn)方法。

建議2：確保外部支持到位

這里提到的外部支持包括咨詢公司在ERP項(xiàng)目各個(gè)階段整合業(yè)務(wù)和技術(shù)的服務(wù)咨詢，也包括ERP軟件公司的必要支持。具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司可以運(yùn)用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和方法，確保ERP項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，選擇最佳實(shí)施路徑，從組織機(jī)構(gòu)和人員等方面對(duì)企業(yè)所需的變革進(jìn)行預(yù)評(píng)估，提前規(guī)劃安排，做出決策企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與新制度相適應(yīng)。此外，咨詢公司一般會(huì)在項(xiàng)目規(guī)劃中考慮新系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施與原有系統(tǒng)的整合。

這項(xiàng)工作的實(shí)施，可以克服我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)普遍存在的外部支持不足的問(wèn)題。目前，企業(yè)缺乏外部支持的原因有三：一是部分企業(yè)將ERP定位為IT項(xiàng)目，缺乏業(yè)務(wù)規(guī)劃，缺乏咨詢公司的參與；二是在業(yè)務(wù)與IT整合的過(guò)程中，由于咨詢公司缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，缺乏支持對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)有限；第三，在業(yè)務(wù)與it集成的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的支持相對(duì)有限；第三，少數(shù)企業(yè)傾向于開發(fā)自己的ERP系統(tǒng)，避免咨詢公司的參與。在軟件供應(yīng)商的外部支持方面，一些企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施中選擇使用尚未本地化的軟件，但在規(guī)劃中低估了對(duì)供應(yīng)商支持的需求。國(guó)際上ERP行業(yè)的實(shí)踐表明，借助專業(yè)咨詢公司來(lái)規(guī)劃和實(shí)施ERP項(xiàng)目將成為行業(yè)的主流，自主開發(fā)的系統(tǒng)將面臨大量的更新和維護(hù)成本負(fù)擔(dān)。

建議三：確保企業(yè)內(nèi)部支持到位

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的支持可以將項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，在企業(yè)戰(zhàn)略層面對(duì)項(xiàng)目的成功做出最高承諾。業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目的支持，可以廣泛調(diào)動(dòng)員工的積極性，可以在公平的基礎(chǔ)上有效解決項(xiàng)目和變更可能帶來(lái)的利益沖突。It部門的支持是對(duì)項(xiàng)目技術(shù)成功的一種承諾，它直接關(guān)系到項(xiàng)目技術(shù)要素的實(shí)施和新舊系統(tǒng)集成的結(jié)果。以上三個(gè)方面的支持可以保證整個(gè)企業(yè)參與項(xiàng)目，所有人員都使用新系統(tǒng)，并建立持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，深化ERP項(xiàng)目的效益。

當(dāng)一個(gè)ERP項(xiàng)目由一個(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)起時(shí)，需要進(jìn)行充分的溝通、討論和協(xié)調(diào)，以獲得其他部門和最高領(lǐng)導(dǎo)的同樣支持，從而在企業(yè)內(nèi)部確立項(xiàng)目總體目標(biāo)，確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。當(dāng)ERP項(xiàng)目由IT部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，ERP項(xiàng)目的目標(biāo)和必要性需要得到業(yè)務(wù)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。為了得到高層管理者同樣的支持，由業(yè)務(wù)部門或IT部門發(fā)起的ERP項(xiàng)目必須有效地證明項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)性，并預(yù)留一定的決策時(shí)間。確保內(nèi)部支持到位是克服這些風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。建議4：評(píng)估新老工藝系統(tǒng)集成的復(fù)雜性通過(guò)考慮和保持新老系統(tǒng)和工藝的一致性，企業(yè)可以有效地保護(hù)現(xiàn)有投資，也有助于準(zhǔn)確規(guī)劃項(xiàng)目范圍和周期，從而合理配置資源。詳細(xì)的評(píng)價(jià)可以促進(jìn)企業(yè)建立可行的ERP項(xiàng)目目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)投資決策，消除項(xiàng)目實(shí)施中的盲點(diǎn)，有效降低新舊系統(tǒng)集成的風(fēng)險(xiǎn)，提高對(duì)項(xiàng)目成功的把握。

很多企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在ERP項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施中都非常重視新系統(tǒng)的建設(shè)，但沒(méi)有充分考慮與原有系統(tǒng)和流程的集成。即使一些企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考慮到了集成，他們有時(shí)也低估了它的復(fù)雜性和所需的工作。對(duì)于規(guī)模大、系統(tǒng)復(fù)雜、過(guò)程復(fù)雜的項(xiàng)目，尤其需要用有效的系統(tǒng)方法來(lái)完成評(píng)價(jià)。對(duì)新舊工藝系統(tǒng)集成的復(fù)雜性進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，有助于企業(yè)顧全大局，明確項(xiàng)目范圍，做好新舊系統(tǒng)的銜接。

建議5：建立一個(gè)高效、權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的充分權(quán)威不僅來(lái)自于高層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，同時(shí)也借鑒了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及其成員優(yōu)秀的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)內(nèi)ERP實(shí)施的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。高效權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠有效地進(jìn)行項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)控制管理，確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在利益沖突的情況下，權(quán)威可以幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行公平的協(xié)調(diào)，達(dá)成共識(shí)，解決沖突。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)威和能力能夠有效地推動(dòng)必要的流程再造和組織變革，設(shè)計(jì)并開展相應(yīng)的培訓(xùn)，使組織和員工通過(guò)學(xué)習(xí)適應(yīng)新的體系。具有權(quán)威性和能力的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠規(guī)劃項(xiàng)目的各個(gè)方面，有效地推動(dòng)和監(jiān)督項(xiàng)目的各個(gè)階段，確保項(xiàng)目的整體成功。

國(guó)內(nèi)一些企業(yè)和咨詢公司可能對(duì)ERP實(shí)施活動(dòng)本身的重視程度超過(guò)了項(xiàng)目管理，因此項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的能力檢查和充分授權(quán)與行業(yè)最佳實(shí)踐還有一定的距離。有時(shí)，由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的授權(quán)級(jí)別有限，因此項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)限較低。在個(gè)別項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)缺乏權(quán)威性和效率的原因可能是其成員缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏管理復(fù)雜ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。因此，建立一支高效權(quán)威的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目管理的必要因素，可以保證項(xiàng)目管理和實(shí)施的質(zhì)量。

建議6：改進(jìn)變革管理

變革管理的對(duì)象包括組織、業(yè)務(wù)流程、人員技能、工作角色、公共關(guān)系媒體、計(jì)劃與溝通、員工行為。在ERP項(xiàng)目中，變更管理不完善或效率低下會(huì)降低企業(yè)的利潤(rùn)。ERP項(xiàng)目就像一個(gè)大變革項(xiàng)目。良好開端的關(guān)鍵是提前評(píng)估變革對(duì)企業(yè)的影響，進(jìn)行積極、前瞻性的變革管理。即根據(jù)變化的影響設(shè)計(jì)對(duì)策，積極化解各種可能對(duì)新制度、新流程產(chǎn)生的沖突。