近年來企業(yè)并購持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)加入并購大軍的行列，中國企業(yè)與跨國公司是你方唱罷我登場，引起各界廣泛的關(guān)注。但在這場同臺競秀中，我們卻失望地看到，與跨國公司在并購中風(fēng)光無限相比，中國企業(yè)經(jīng)歷更多的是不成功的并購，有必要進行一番全面的比較，以幫助中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購中的主要問題。

向左走，向右走

在經(jīng)濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加緊全球布局，加速市場擴張，并在全球范圍內(nèi)進行資源調(diào)配。由于中國市場具有巨大優(yōu)勢，吸引了許多跨國公司進入，面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業(yè)也開始群起應(yīng)對，在并購上屢有動作。但由于實力和經(jīng)驗上的不足，中國企業(yè)在并購上與跨國企業(yè)凸顯出明顯的差距。

戰(zhàn)略布局。

對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

相比之下，中國企業(yè)的并購目的則要單純許多，許多情況下并沒有站在戰(zhàn)略的高度進行并購設(shè)計，如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。

并購對象控制。

跨國公司在并購中一般都要求控股權(quán)，以獲得對并購對象的實際控制，使其為自身的整體發(fā)展服務(wù)；并且就算是未獲控股權(quán)，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購對象的實際控制權(quán)，同時通過股權(quán)收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

中國企業(yè)卻經(jīng)常是只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻被對方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語權(quán)。而在并購的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經(jīng)驗、對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出。

跨國公司非常注重對并購企業(yè)輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強控制，因而使并購企業(yè)能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國企業(yè)由于缺乏國際化的管理經(jīng)驗，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購中不斷探索，難免會在管理上出現(xiàn)許多問題；保留海外公司原管理層也是中國企業(yè)經(jīng)常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩(wěn)過渡，但在整合上會有很大障礙，甚至?xí)?dǎo)致失控。

并購重組。

跨國公司很擅長并購后的重組，這也往往是并購成敗的決定因素，如可口可樂并購國內(nèi)大批飲料企業(yè)后，將這些企業(yè)降格為單純的灌裝廠，而將營銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復(fù)建設(shè)及自我沖突。

中國企業(yè)則在并購后的重組上少有作為，使得并購成為數(shù)量上的簡單疊加，甚至因為內(nèi)耗導(dǎo)致一加一小于二。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，由于IBM品牌遠(yuǎn)勝于聯(lián)想自有品牌，因而聯(lián)想采用了國內(nèi)、國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。

人員使用。

跨國公司在并購后往往會派出管理人員占據(jù)重要職位，牢牢把持經(jīng)營管理上的話語權(quán)，有效防止了實際控制權(quán)的旁落；同時也會在一些重要職位上保留原企業(yè)人員或聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過有效的激勵制度，保證管理層的穩(wěn)定。

中國企業(yè)自己培養(yǎng)的管理人員缺乏國際化管理經(jīng)驗，往往難以勝任并購后的管理重任，使得企業(yè)只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問題，這些做法很容易導(dǎo)致控制權(quán)的削弱。

文化融合。

跨國公司都具有很高的國際知名度，在并購中往往處于強勢地位，因而會在文化推進中占有許多優(yōu)勢，至少不會受到太多的排斥；另一方面，跨國公司在本土化方面頗有心得，越來越注重融入當(dāng)?shù)匚幕?，為?jīng)營管理鋪平了道路。

中國企業(yè)在國際上知名度較低，而且在發(fā)達(dá)國家中國的經(jīng)濟發(fā)展水平更是得不到認(rèn)可，甚至對中國的經(jīng)濟發(fā)展懷有敵意，文化、政治上的負(fù)面影響給中國企業(yè)的海外并購制造了許多障礙，如上汽收購韓國雙龍汽車，就意外地遇到了對方工會的強烈抵制，嚴(yán)重干擾了并購進程。

管控融合遭遇三大問題

通過上面的比較，可以清楚地看到中國企業(yè)與跨國公司在并購上的巨大差距，盡管差距體現(xiàn)在諸多方面，但可以歸結(jié)為一點，就是并購后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國企業(yè)在并購后難以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使并購效果大打折扣。具體來說，在管控和融合上中國企業(yè)遭遇了三大問題。

跨地域的管理輸出。

跨地域問題是企業(yè)在高速擴張中必須面臨的問題，盡管在當(dāng)前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這就給母公司對子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強對子公司的管控，最簡單也最高效的方法就是建立一套簡化的管控體系，并且這套體系可以方便地復(fù)制，實現(xiàn)向子公司的管理輸出。

中國企業(yè)之所以對于并購企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這和中國企業(yè)的發(fā)展階段和國際化經(jīng)驗有關(guān)；二是不擅長輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬別，加大了管控的難度。從企業(yè)總體看，海外并購也對母公司的管理提出了挑戰(zhàn)，需要母公司為適合國際化進行相應(yīng)調(diào)整，那么子公司就不只是管理復(fù)制這么簡單了，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調(diào)配。

人員調(diào)配是跨國公司在并購中獲得成功的重要因素，也是中國企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設(shè)計科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。

中國企業(yè)在并購中吃過太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個人牢牢控制，盡管陳久霖同時兼任中航油的副總，但在經(jīng)營中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設(shè)，新加波分公司長期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經(jīng)營成本居高不下，對于法國公司也難以實現(xiàn)有效控制。

對于中國企業(yè)來說，并購后的人員調(diào)配似乎是個兩難問題，如果從母公司派出自己的管理人員，會由于缺乏跨地域管理經(jīng)驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調(diào)整的問題，難以在經(jīng)營成本和管理效率上取得平衡。其實完全有很好的解決方法，那就是企業(yè)加緊培養(yǎng)國際化的管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時設(shè)計更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。

資源整合。

無論企業(yè)實施并購出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購對象的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補，那么并購后的整合對于企業(yè)而言就至關(guān)重要，只有在資源整合的基礎(chǔ)上，加強對并購企業(yè)的管控，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的巨大效應(yīng)。

中國企業(yè)在并購的整合上的差距體現(xiàn)在許多方面，首先是并購對象的選擇，對于自身和對方的優(yōu)劣勢和互補性估計不足，這直接為后續(xù)整合留下了障礙，比如海爾并購歐美發(fā)達(dá)國家的家電企業(yè)，在海外市場既沒有生產(chǎn)成本優(yōu)勢，又沒有營銷上的優(yōu)勢，結(jié)果這些并購來的海外企業(yè)處于尷尬地位，沒有起到在海外布局中應(yīng)起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國際經(jīng)濟環(huán)境中，并購將成為中國企業(yè)未來的重要經(jīng)營活動，要想在并購中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強并購后的管控。母子公司管控體系是一個復(fù)雜的體系，這里主要從業(yè)務(wù)和職能管控方面來加以說明。

戰(zhàn)略管控。

集團企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢在于資源整合的基礎(chǔ)上主動規(guī)劃和實施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時更能創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營戰(zhàn)略角度的管控手段，通過集團內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的指引進行集團公司管控。

集團公司戰(zhàn)略管控需要對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實施有效的管控，從靜態(tài)的觀點來看，業(yè)務(wù)組合可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來看，集團公司戰(zhàn)略管控需要對核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)進行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略形成后，母公司還要對戰(zhàn)略實施過程中年度業(yè)務(wù)計劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競爭力，集團企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。同時，為有效實施戰(zhàn)略管控，集團公司還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。

人力資源管控。

在企業(yè)集團中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團總部對下屬企業(yè)的人力管控。

母子公司人力資源管控重點解決以下幾個問題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團戰(zhàn)略目標(biāo)下，對企業(yè)人力資源供需進行預(yù)測，通過合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機制，針對現(xiàn)有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲備庫；三是基于混業(yè)經(jīng)營的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來擔(dān)任更重要的職位，必須有針對性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團的多層級、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來的道德風(fēng)險，需要設(shè)計合理的激勵和約束機制。

財務(wù)管控。

在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財務(wù)管控是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。

財務(wù)管控的具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的財務(wù)安排等等。財務(wù)管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

營銷管控。

對于集團企業(yè)來說，營銷是核心能力之一，直接關(guān)系到企業(yè)的市場份額，通路為王的提法由此而來。許多跨國企業(yè)就是圍繞自身的渠道優(yōu)勢，對并購企業(yè)進行吸收整合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而中國企業(yè)在海外不具有營銷優(yōu)勢，往往難以從市場層面對子公司實施有效管控，因而影響到母公司的經(jīng)營決策。

加強營銷管控需要從以下幾個方面入手：構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略；設(shè)計營銷政策、年度計劃與預(yù)算；整合營銷組織、渠道與經(jīng)銷商；構(gòu)筑營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系；構(gòu)筑以客戶關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過程管理；形成營銷組織的營銷活動支持；形成市場部為營銷過程中心的監(jiān)控與管理；形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機制。

供應(yīng)鏈管控。

相比單體企業(yè)，集團企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮資源整合的巨大效應(yīng)，以及通過內(nèi)部交易帶動各子公司協(xié)同發(fā)展，還可以通過整合供應(yīng)鏈發(fā)揮集中采購優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，在對供應(yīng)鏈的管控上，能夠充分體現(xiàn)母公司價值創(chuàng)造者的角色。

供應(yīng)鏈管控包括對分布在供應(yīng)鏈上下游各個節(jié)點上的子公司的管控；也包括對集團外的企業(yè)的管控，在這種情況下，集團充當(dāng)供應(yīng)鏈主的角色，而供應(yīng)鏈上的集團外的企業(yè)則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應(yīng)鏈管控有時是跨越集團企業(yè)邊界的，是在更廣的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源整合。