透視中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略并購(gòu)中對(duì)品牌的組合能力

概述：

一直以來(lái)最大的心愿是多品牌管理方面能取得一些成績(jī)，從2000年畢業(yè)到2006年再換工作之前，自己一直在中國(guó)家電企業(yè)可以堪稱唯一一個(gè)真正多品牌運(yùn)作的企業(yè)——廣東科龍從事市場(chǎng)推廣和品牌管理方面的工作。離開是因?yàn)槠髽I(yè)被并購(gòu)后的文化整合和基于對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀下科龍品牌未來(lái)發(fā)展前途的擔(dān)憂。

有人說(shuō)這幾年是企業(yè)的并購(gòu)年，外資進(jìn)來(lái)之后首先就是并購(gòu)一部分企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)為應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)?；枨螅娂妼ふ液线m的并購(gòu)對(duì)象。確實(shí)，也許對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這幾年是個(gè)并購(gòu)年。

本文試圖從企業(yè)并購(gòu)過程中對(duì)于品牌戰(zhàn)略的組合能力及品牌應(yīng)用能力方面的一個(gè)概括和歸納，從中找出中國(guó)企業(yè)并購(gòu)過程中的各種現(xiàn)象以及對(duì)于企業(yè)并購(gòu)中品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致品牌滅亡的現(xiàn)象給予歸納，找出問題所在。

并購(gòu)是一種必然過程，品牌是并購(gòu)初期考慮的核心

就并購(gòu)行為本身來(lái)說(shuō)，個(gè)人認(rèn)為是一種企業(yè)發(fā)展的必然行為，而這種行為是導(dǎo)致企業(yè)多品牌的一個(gè)非常主要的原因。

中國(guó)的企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨最獨(dú)特的一個(gè)特點(diǎn)就是充分競(jìng)爭(zhēng)。好比幾年前的家電業(yè)，好比今天的IT業(yè)，手機(jī)行業(yè)等等，甚至包括今天的汽車行業(yè)。中國(guó)的企業(yè)在近20年的發(fā)展過程中，從國(guó)家指定生產(chǎn)到完全放開后，造就了一個(gè)現(xiàn)象就是，哪個(gè)行業(yè)賺錢，哪個(gè)行業(yè)人多。記得在2000年初踏入中國(guó)空調(diào)行業(yè)，當(dāng)年有統(tǒng)計(jì)的空調(diào)品牌是400多家，那時(shí)侯空調(diào)賺錢，2006年再離開這個(gè)行業(yè)時(shí)，整個(gè)行業(yè)所剩下的品牌不到40個(gè)。由此可見中國(guó)企業(yè)行業(yè)自身洗牌的能力之強(qiáng)。有一部分是自行退出了，有一部分是被競(jìng)爭(zhēng)擠出去了。還剩下好幾十個(gè)怎么辦？一直想在這塊有大發(fā)展的肯定就考慮選擇并購(gòu)，并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大企業(yè)實(shí)力，增加市場(chǎng)覆蓋，擴(kuò)大綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

并購(gòu)首要考慮的很大一塊是基于品牌資產(chǎn)，包括品牌的市場(chǎng)占有率/品牌渠道/品牌知名度等等。雖然在國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)過程中，很少對(duì)品牌價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，很多是按照企業(yè)固定資產(chǎn)/企業(yè)股票表現(xiàn)等來(lái)進(jìn)行并購(gòu)的。但實(shí)際上品牌在并購(gòu)價(jià)格中存在很大的作用。

就目前而言國(guó)內(nèi)企業(yè)收購(gòu)行為中，為數(shù)不多的對(duì)品牌進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并給出明確評(píng)估價(jià)的是格林柯爾收購(gòu)科龍集團(tuán)時(shí)，以近6億元的價(jià)格一次性從當(dāng)?shù)卣种匈?gòu)得容聲冰箱品牌所有權(quán)。當(dāng)然也有一些所謂的著名品牌拍賣會(huì)，但很多實(shí)際成交的價(jià)格都很低。

TCL出巨資收購(gòu)法國(guó)企業(yè)阿爾卡特，聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦等等，除了在實(shí)際的資產(chǎn)/技術(shù)/市場(chǎng)的情況下，能夠出如此大的資源更多是對(duì)品牌本身的一種購(gòu)買。

中國(guó)的企業(yè)并購(gòu)后，大部分企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)的品牌應(yīng)用上都是失敗的。

1998年，在順德政府的推動(dòng)下，科龍并購(gòu)一河之隔的華寶。華寶空調(diào)是96年全國(guó)市場(chǎng)銷售第一，開發(fā)中國(guó)第一臺(tái)分體空調(diào)的專業(yè)空調(diào)企業(yè)。被并購(gòu)之前華寶空調(diào)與春蘭空調(diào)同駕齊驅(qū)，是國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的前兩名。

并購(gòu)之后，科龍推行多品牌運(yùn)作，雖具備多品牌運(yùn)作的能力和思路，但在實(shí)際操作中從走過的路來(lái)看，并沒有取得預(yù)期的效果。

先說(shuō)說(shuō)結(jié)果吧。2006年華寶空調(diào)在全國(guó)的銷量不到30萬(wàn)臺(tái)，完全跌出具備競(jìng)爭(zhēng)能力的市場(chǎng)地位。整體市場(chǎng)也只集中在華東的浙江/江蘇，和華南的廣東幾個(gè)地方。徹底輪為慣性銷售的區(qū)域性品牌。

是什么導(dǎo)致并購(gòu)之后的華寶空調(diào)出現(xiàn)如此的情況呢？

是品牌戰(zhàn)略組合能力的缺失，不清晰。正是反復(fù)的品牌戰(zhàn)略組合導(dǎo)致在科龍內(nèi)部形成了品牌內(nèi)耗，這種內(nèi)耗包括了科龍品牌/容聲品牌/華寶品牌在整體資源配置上的一種內(nèi)耗。居然在短短的8年發(fā)展過程中出現(xiàn)了的品牌戰(zhàn)略及3+X戰(zhàn)略，包括到后來(lái)的2+X戰(zhàn)略規(guī)劃等等，這些戰(zhàn)略的不斷調(diào)整和變化可知在整合的過程中存在多少矛盾。

尤其是合并初期，集團(tuán)提出的高/中/低的定位，導(dǎo)致在人力資源/財(cái)務(wù)資源/渠道資源/技術(shù)資源等等方面的策略導(dǎo)致投入策略的相互沖突。不停的改變中形成了內(nèi)耗。最終華寶品牌的并入并未能在整體市場(chǎng)分額上和競(jìng)爭(zhēng)上取得多少的優(yōu)勢(shì)，逐步發(fā)展下來(lái)，華寶空調(diào)變小了，而科龍空調(diào)也沒有迅速發(fā)展起來(lái)。

由此可見，企業(yè)并購(gòu)之后的品牌戰(zhàn)略應(yīng)該是慎重而長(zhǎng)久的，否則形成品牌內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)和斗爭(zhēng)的話，則損失更大。今天TCL并購(gòu)阿爾卡特后付出的代價(jià)，聯(lián)想并購(gòu)IBM后非常努力但依然未獲得很大的市場(chǎng)認(rèn)可。這些并購(gòu)很多是沖著品牌來(lái)的，但很多在并購(gòu)后根本不能駕御和繼續(xù)推動(dòng)品牌的發(fā)展，而導(dǎo)致最后品牌被萎縮了，普通話說(shuō)叫被并購(gòu)品牌被并購(gòu)企業(yè)斷奶了，失去了發(fā)展的前景。

在不具備良好的品牌整合能力的基礎(chǔ)上，并購(gòu)行為將導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)品牌的消失

2005年9月，青島海信電器入主科龍，全面購(gòu)買由第一大股東控制的股份，從而完成了所謂國(guó)內(nèi)的兩大之最，一個(gè)是并購(gòu)金額最大的，高達(dá)9個(gè)億，另一個(gè)是并購(gòu)對(duì)象規(guī)模最大，年銷售額達(dá)到86億元的家電企業(yè)。并購(gòu)行為最終在2006年5月達(dá)成事實(shí)，達(dá)成事實(shí)后科龍品牌及容聲品牌的走向成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。

海信第一件事是確立新的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，重新在海信集團(tuán)組成了以副總裁兼任部長(zhǎng)的品牌管理部，負(fù)責(zé)整體集團(tuán)品牌的規(guī)劃。新的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃出來(lái)后，首先去掉科龍集團(tuán)的概念，控制科龍品牌作為一個(gè)企業(yè)品牌在消費(fèi)者層面的露出。其次將科龍品牌、容聲品牌定位在專業(yè)產(chǎn)品品牌的概念，科龍主攻空調(diào)、容聲主攻并向，不再考慮華寶品牌的發(fā)展。近期又將科龍品牌的標(biāo)志和容聲品牌的應(yīng)用標(biāo)志進(jìn)行更改。

這些措施好像或者說(shuō)從海信集團(tuán)的規(guī)劃上來(lái)看，是非常合理和有步驟的，但正如當(dāng)年科龍整合華寶一樣，在品牌的整合過程中，存在很多的實(shí)際問題，需要去處理。比如在企業(yè)并購(gòu)之后，體現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)明顯特征就是品牌在終端體現(xiàn)出來(lái)的直接競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)最直接的問題就是導(dǎo)購(gòu)人員的利益沖突問題，海信的導(dǎo)購(gòu)在終端直接對(duì)消費(fèi)者說(shuō)不要買科龍和容聲，買海信，因?yàn)榭讫埰髽I(yè)都被買了。最終體現(xiàn)出來(lái)就是被并購(gòu)品牌產(chǎn)品銷量逐步減少，品牌影響力逐步降低，而這種銷量的消失并不直接將目標(biāo)消費(fèi)顧客送到了海信品牌手中，很多時(shí)候是直接呈現(xiàn)到競(jìng)爭(zhēng)品牌那里去了。因?yàn)樵谄放瀑?gòu)買排序中，并購(gòu)品牌并不是直接能夠替代被并購(gòu)品牌的。這就像當(dāng)年的科龍并購(gòu)華寶，華寶市場(chǎng)減少后，相應(yīng)的銷量增長(zhǎng)并沒有體現(xiàn)在科龍身上，而是成就了今天的美的和格力。

照海信對(duì)未來(lái)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作思路，以后海信做高端市場(chǎng)，科龍和容聲做中端市場(chǎng)。將最好的技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)用在海信上，并逐步減少對(duì)科龍品牌和容聲品牌的資源投入，這樣漸漸的，科龍品牌和容聲品牌將逐步失去市場(chǎng)，逐步消失，而結(jié)果就象當(dāng)初華寶一樣，并購(gòu)最終只是完成消滅了一個(gè)品牌的目的，而沒有任何其它意義。這樣就非常不合算了。

并購(gòu)中成功的企業(yè)品牌整合案例

是否所有的并購(gòu)行為都將導(dǎo)致品牌產(chǎn)生內(nèi)耗，被并購(gòu)品牌肯定消失呢？并不是這樣的！可以用來(lái)參考的并購(gòu)就是作為科龍當(dāng)年的母公司格林柯爾并購(gòu)?fù)瑯用懒獗涞臅r(shí)候，并購(gòu)?fù)瓿珊?，雖然科龍和美菱全部涉及冰箱品類的運(yùn)作，但相互雙方愛貓撲.愛生活運(yùn)作，只做形式上的整合。最終實(shí)現(xiàn)了科龍品牌/容聲品牌/美菱品牌的各自發(fā)展和相互市場(chǎng)扶持，取得了最大的市場(chǎng)份額，這樣并購(gòu)的品牌就得到了良好的利用，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)者當(dāng)初的目標(biāo)。

還有一些國(guó)際上多品牌運(yùn)作比較成熟的企業(yè)，如：西門子在歐洲的多品牌運(yùn)作，寶潔在全球的多品牌運(yùn)作，汽車企業(yè)的多品牌運(yùn)作等等，都告訴我們?nèi)绻軌虬盐蘸貌①?gòu)之后的品牌整合問題，那么被并購(gòu)的品牌是有非常好的利用價(jià)值的。

企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊筮M(jìn)行多品牌組合戰(zhàn)略的注意點(diǎn)

結(jié)合對(duì)上面的分析，對(duì)企業(yè)在并購(gòu)之后品牌的組合戰(zhàn)略制定上提出以下建議：

1、慎重的考慮品牌組合戰(zhàn)略，不能過于急迫。在并購(gòu)之后最好暫時(shí)不要?jiǎng)铀械钠放坪诵囊?，而是?jīng)過較長(zhǎng)一段時(shí)間的觀察和熟悉了解之后，了解品牌之間的吻合程度和整合相容性，根據(jù)各自品牌的特點(diǎn)和品類的消費(fèi)市場(chǎng)特征制定相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、制定原則之一是確保內(nèi)部品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)行為。不要硬性對(duì)內(nèi)部的品牌進(jìn)行所謂的高中低的劃分，這種劃分行為對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義，應(yīng)充分考慮內(nèi)部品牌之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，讓品牌放開去在市場(chǎng)中發(fā)展。不要自己首先束縛住品牌的手腳，最終導(dǎo)致品牌在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)能力。

3、協(xié)調(diào)和管理好企業(yè)文化的整合在先。文化是品牌的核心，如果沒有良好的企業(yè)文化，品牌就失去了表現(xiàn)的靈魂，為此在整合品牌之前，確保文化整合在前。這樣才能確保品牌在內(nèi)部執(zhí)行層面形成統(tǒng)一認(rèn)知和管理，有利于品牌戰(zhàn)略組合的實(shí)現(xiàn)。

4、確保品牌組合戰(zhàn)略的高度和前瞻性。多品牌運(yùn)作在市場(chǎng)中實(shí)際上存在很多好處，為此企業(yè)在并購(gòu)之后整合品牌，尤其是整合優(yōu)秀品牌應(yīng)充分把握戰(zhàn)略高度，詳細(xì)研究品牌組合的方式，制定出長(zhǎng)期的品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能有效的實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值利用的最大化。