在市場經(jīng)濟條件下，**公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。**公司的財務機構擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而**公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產(chǎn)、成本費用;財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價;財務決策層面：資金控制。

在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構最優(yōu)化，**公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。**公司應該從整個集團的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。**公司的財務管理應以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構和資本結(jié)構的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮**公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴重浪費，另一些企業(yè)資金嚴重短缺、或資金成本居高不下;造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款等現(xiàn)象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業(yè)務、有潛力的行業(yè)，對與集團發(fā)展方向不相適應的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴重的行業(yè)果斷地進行“關、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，因此企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入**公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，**公司要實施全過程的管理。

(一)資金融通方面

企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，**公司應充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

(二)資金使用方面

企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。

(三)資金控制方面

財務部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。加強資金管理，實現(xiàn)財務管理目標。企業(yè)財務管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務管理的目標。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務管理目標的實現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預期的投資經(jīng)濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟活動。從宏觀經(jīng)濟領域看，企業(yè)投資具有復雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風險性;從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團應高度重視對投資的控制和管理，加強**公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構，應著重管好以下方面：

(一)投資方向的引導

作為**公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構效益的分析，及時提出資本結(jié)構的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

(二)投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，**公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

(三)投資項目的審定

當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由**公司統(tǒng)一規(guī)定;而對于具體投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權限進行審定。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預算管理將擔當重要作用，如何實現(xiàn)預算管理，也將成為企業(yè)的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。

預算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯(lián)系，預算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預算的手段。它們有機的聯(lián)系構成了企業(yè)財務管理循環(huán)。因此，加強**公司的預算管理就成為**公司財務管理的重要內(nèi)容。

五、財務監(jiān)督

公司需要構建財務監(jiān)督體系。構建財務監(jiān)督體系時，應該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。

第二，權力制衡原則。以企業(yè)所有權與企業(yè)經(jīng)營權為基礎，實行公司內(nèi)部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經(jīng)濟業(yè)務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權力制衡關系。

第三，成本效益原則。財務監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制代理人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務監(jiān)督體系應該涵蓋所有應該接受監(jiān)督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監(jiān)督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監(jiān)督者的職責不應該重疊，即使有相同的監(jiān)督領域，側(cè)重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領域進行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。

第六，權威性原則。權威性原則是指財務監(jiān)督者的監(jiān)督結(jié)論應受到尊重，得到執(zhí)行。

由于**公司擁有明顯高于其他部門的權利，所以其財務主管應擔任公司的副總裁(或副經(jīng)理)，直接參與企業(yè)的最高決策，對其子公司進行有效的監(jiān)督。一般認為，對于全資子公司，可以采取委派財務主管(或)的方式進行監(jiān)督;而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監(jiān)事會來實現(xiàn)財務監(jiān)督。

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