□特約記者張*斌/文

多年來，外資空調(diào)企業(yè)的技術(shù)、品牌及品質(zhì)優(yōu)勢，擁有了一批忠誠的消費群體。然而，在中國空調(diào)市場，外資企業(yè)的這三大優(yōu)勢卻不能轉(zhuǎn)化成為市場競爭優(yōu)勢，只是自我陶醉于一畝三分地中，在中國市場品牌高度集中化、企業(yè)規(guī)?；臄U張中，最終只能再次面臨生存危機的挑戰(zhàn)。

松-下：政策搖擺制約規(guī)模做大

松-下一直是被譽為最貼近中國市場的外資空調(diào)品牌。松-下在進入中國市場初期，的確顯示出作為全球企業(yè)的派頭，在首次布局時就滲透到國內(nèi)本土市場的各個層面，不僅一二級市場可以看到松-下的活躍，甚至在一些區(qū)域的三級市場也可以看到松-下的身影。

但**空調(diào)的這種貼近市場的策略，并沒有像中國企業(yè)那樣伴隨市場成長而迅速擴大，而是維持在一定量上的徘徊、停滯，以至于落后。是什么原因?qū)е?*空調(diào)在中國市場上“起了個大早，趕了個晚集”呢?

關(guān)鍵是松-下在市場政策上的搖擺。一是產(chǎn)品定位搖擺。早期在中國定位為外資品牌里的相對低價品牌。后來由于國內(nèi)品牌頻繁使用價格戰(zhàn)來攻城略地，松-下為了尋找差異化，又調(diào)整為高端品牌定位。如此反復(fù)還不止一次，使松-下不僅在市場操作上難以把握，還使得其在渠道代理商中制造了許多混亂。

二是渠道政策多變。松-下一直采取區(qū)域代理的營銷模式，但其對代理商的政策變化太快，使得一些代理商很難適應(yīng)。2006年以前，**空調(diào)在主要區(qū)域都設(shè)有中轉(zhuǎn)倉庫，為了加強產(chǎn)品計劃和節(jié)省費用，2006年卻取消了中轉(zhuǎn)倉庫，結(jié)果讓眾多代理商承擔(dān)庫存風(fēng)險，喪失了發(fā)展的信心。

造成**空調(diào)的政策搖擺的內(nèi)因，便是日方管理人員在華工作時間設(shè)有年限，頻繁的高管變化對前期的政策思路沒有延續(xù)性。

三菱電機：保守策略限制快速突破

近年來，在外資空調(diào)持續(xù)表現(xiàn)低迷的情況下，三菱電機的表現(xiàn)可圈可點，始終處于上升通道，被譽為增長最穩(wěn)定的外資品牌。三菱電機能在中國市場穩(wěn)定增長，一方面是三菱電機的高品質(zhì)被市場廣泛認(rèn)可，另一方面是三菱電機在中國市場上的精耕細(xì)作。

不過，擺在三菱電機面前的瓶頸也很突出，就是如何實現(xiàn)在高品質(zhì)定位下市場規(guī)模的突破。定位高端與擴大規(guī)模存在矛盾，定位高端就只能面對消費金字塔頂端的那一小部分，而要想迅速擴大占有率就有可能會改變品牌定位，三菱電機的“魚與熊掌”兼得的理想很難。

去年，三菱電機進行了一系列細(xì)化市場的嘗試，對江蘇的三大代理商的區(qū)域進行了重新劃分，成立由廠家、代理商共同出資的公司——**信凌電器，代表廠家管理江蘇市場。另外，三菱電機還在江蘇市場成立13家分公司，試點進行帶貨安裝。這些措施都是在嘗試進行市場的精耕細(xì)作，幫助代理商拆分區(qū)域，縮小服務(wù)半徑，提高服務(wù)來提升市場占有率。