分散應(yīng)對

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對不應(yīng)將各種風(fēng)險(xiǎn)視為獨(dú)立存在。更優(yōu)化的方法是圍繞管理目標(biāo)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分析并采取對策

我們曾為A公司（以下簡稱“A公司”）的風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建/實(shí)施提供咨詢服務(wù)。a公司希望根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立和實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，對公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估、識別和應(yīng)對，以提高公司在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別階段應(yīng)對當(dāng)今動態(tài)環(huán)境快速變化的能力，管理層認(rèn)為，“原材料供應(yīng)”是其面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。由于行業(yè)競爭日趨激烈，管理層發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)每年協(xié)商確定的原材料供應(yīng)地點(diǎn)都有競爭對手，重要原材料的供應(yīng)被競爭對手搶占，原材料外流嚴(yán)重。管理層將此類風(fēng)險(xiǎn)事件定義為“原材料供應(yīng)”風(fēng)險(xiǎn)下急需解決的問題。但進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，雖然“原材料外流”主要是由于同業(yè)公司的激烈競爭和原材料供應(yīng)地的跨境競爭造成的，但另一方面，原材料供應(yīng)地本應(yīng)由當(dāng)?shù)卣鶕?jù)相關(guān)政策在同行企業(yè)中明確劃分，但當(dāng)一些競爭對手受利益驅(qū)動，爭奪不屬于自己的原材料供應(yīng)時(shí)，依靠企業(yè)自身的力量很難從根本上解決這一問題，更需要政府職能部門的干預(yù)來制止甚至預(yù)防這一局面。這涉及到一個(gè)問題。如何通過當(dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)解決a公司“原材料外流”問題？此時(shí)，與政府部門打交道的公共關(guān)系部門將派上用場

在審查企業(yè)先前識別的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，“公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)”也是一個(gè)非常重要的問題。然而，在初步分析中，這兩項(xiàng)工作是分開進(jìn)行的?！霸牧贤饬鳌睙o法由“原材料風(fēng)險(xiǎn)”主管部門采購部解決。只有通過與公共關(guān)系部門乃至企業(yè)高管的充分溝通、合作與協(xié)調(diào)，以及政府相關(guān)部門的參與，才能從根本上解決這一問題。在這里，我們看到“原材料風(fēng)險(xiǎn)”和“公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)”在某些領(lǐng)域是相關(guān)的，必須進(jìn)行綜合分析，“頭痛醫(yī)腳”的風(fēng)險(xiǎn)分析方法是不可取的。只有充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，分析和應(yīng)對，全面風(fēng)險(xiǎn)管理才能不同于以往的風(fēng)險(xiǎn)管理模式

只有業(yè)務(wù)層面

風(fēng)險(xiǎn)管理不能只關(guān)注業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理可以在戰(zhàn)略決策中發(fā)揮積極作用

一些企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，高度重視業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，通過改進(jìn)和完善組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)等內(nèi)部控制來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，有一些“資格過高，使用不足”。有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理可以在戰(zhàn)略決策中發(fā)揮積極作用。例如，航運(yùn)業(yè)的商業(yè)價(jià)格和市場需求波動很大。許多航運(yùn)企業(yè)經(jīng)常關(guān)注并強(qiáng)化流程要求，如每天上報(bào)價(jià)格、加強(qiáng)報(bào)價(jià)審批等。然而，這些措施能否解決價(jià)格和需求波動的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)？可能能夠確保他們能夠及時(shí)獲得最及時(shí)的相關(guān)信息，并確保企業(yè)報(bào)價(jià)得到有效批準(zhǔn)，但這些及時(shí)的市場信息和有效的價(jià)格批準(zhǔn)可能無法抵御線路布局決策失誤的后果。只有將風(fēng)險(xiǎn)管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，從上到下分解公司層面的風(fēng)險(xiǎn)，才能對業(yè)務(wù)運(yùn)營層面的具體內(nèi)控要求提出要求

眾所周知，風(fēng)險(xiǎn)研討會往往被用作風(fēng)險(xiǎn)識別的方法。在向客戶提供風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)時(shí)，我們還多次采用風(fēng)險(xiǎn)研討會的形式。以風(fēng)險(xiǎn)研討會為例。A公司（以下簡稱“B公司”）為識別風(fēng)險(xiǎn)而舉辦的風(fēng)險(xiǎn)研討會由部門經(jīng)理級別以上的所有人員參加。風(fēng)險(xiǎn)研討會持續(xù)了8個(gè)小時(shí)，仍然雄辯。各部門根據(jù)日常工作中遇到的困難提出所謂的“風(fēng)險(xiǎn)”，如財(cái)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)匯率波動，生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)，工人操作不當(dāng)，銷售部強(qiáng)調(diào)客戶投訴等難以處理，因此所有“風(fēng)險(xiǎn)”都被記錄下來，在一次研討會上提到了100多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。會后，公司高管在進(jìn)一步討論中沒有一人關(guān)注

事實(shí)上，如果能夠邀請高管根據(jù)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分析企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，他們可能能夠更具體地識別公司面臨的“大風(fēng)險(xiǎn)”。在此基礎(chǔ)上，引入風(fēng)險(xiǎn)研討會平臺，使各部門人員有機(jī)會從多個(gè)維度就“大風(fēng)險(xiǎn)”發(fā)表意見，進(jìn)行深入討論甚至辯論，這不僅在一定程度上提升了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化意識，同時(shí)從上到下細(xì)化“大風(fēng)險(xiǎn)”，形成系統(tǒng)的“小風(fēng)險(xiǎn)”，為確保擬定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃具有針對性，不會偏離企業(yè)高管最關(guān)心的重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域

它以風(fēng)險(xiǎn)管理部門結(jié)束

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不能只停留在風(fēng)險(xiǎn)管理部門，職能部門也可以承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)管理職能。風(fēng)險(xiǎn)管理部門還應(yīng)將評估和分析結(jié)果傳達(dá)給責(zé)任部門，以確保風(fēng)險(xiǎn)得到合理處理

我們經(jīng)常引用“邊喜鵲三兄弟”的故事來說明風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)管理的重要性。王偉問著名的扁鵲醫(yī)生：“你的三個(gè)兄弟都精通醫(yī)學(xué)。扁鵲回答說,"大哥最好,二哥第二,我最差",文旺又問,"你為什么最出名",扁鵲回答說,"我大哥治病不治病"。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不知道他可以提前根除，他的名聲無法傳播。只有我們的家人知道。我二哥剛發(fā)病時(shí)就在治病。大多數(shù)人認(rèn)為他只能治小病，所以他只在我們村出名。一、 扁鵲，病情嚴(yán)重時(shí)治療。大多數(shù)人看到的是，我在經(jīng)絡(luò)上扎了一根針來出血，在皮膚上敷了藥和其他重大手術(shù)，所以他們認(rèn)為我的醫(yī)術(shù)是最好的，所以我在全國都很有名?！边@個(gè)故事的寓意是深刻的。所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制

我們可以看到，在很多公司風(fēng)險(xiǎn)管理的早期階段，職能部門通常將風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)工作與日常業(yè)務(wù)工作分開，并認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是風(fēng)險(xiǎn)管理部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，他們的任務(wù)是完成分配的額外工作。顯然，在這種心態(tài)下，風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)額外的“管理任務(wù)”。這實(shí)際上是對風(fēng)險(xiǎn)管理最大的誤解，導(dǎo)致各級人員有意識或無意識地抵制風(fēng)險(xiǎn)管理。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是一項(xiàng)額外的工作。風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，應(yīng)該是企業(yè)長期、系統(tǒng)、整體建設(shè)的有機(jī)組成部分。風(fēng)險(xiǎn)管理部更負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的協(xié)調(diào)、監(jiān)控和報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)評估、分析和有效應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)需要職能部門的參與，以使風(fēng)險(xiǎn)管理工作切實(shí)可行。只有創(chuàng)造性地將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與職能部門的日常工作有機(jī)地結(jié)合起來，才能消除職能部門的阻力，繼續(xù)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理

靜態(tài)處理

風(fēng)險(xiǎn)管理不是靜態(tài)的。風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都在變化。企業(yè)需要隨時(shí)觀察相關(guān)的變化趨勢，及時(shí)評估相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)

我們經(jīng)常會遇到客戶要求“我們希望在幾個(gè)月內(nèi)完成風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目，從而提高企業(yè)的管理水平，改變企業(yè)的管理面貌”，這幾乎是不可能完成的任務(wù)

所謂“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”，是指企業(yè)著眼于整體經(jīng)營目標(biāo)，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立和完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系