年終獎不僅是過去一年的工作業(yè)績獎勵，也是一個可以給也可以不給的項目。支付方式主要有雙薪制、績效獎金和紅包。本文介紹了分配形式，年終獎的考核體系和考核體系，體現(xiàn)年終獎的發(fā)放與員工滿意度的關(guān)系1.年終獎的定義2.年終獎的發(fā)放形式3.考核體系4.考核體系P>

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1.年終獎的定義

年終獎是老板給員工的獎金，有的還包括旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等，是過去一年的工作績效獎勵，也是一個能不能給的項目。年終獎的數(shù)額和形式一般由企業(yè)根據(jù)情況自行調(diào)整。一個好的年終獎發(fā)放方法應(yīng)該有更好的考核指標(biāo)、考核方法、發(fā)放規(guī)則等相應(yīng)的制度，這樣才能有效地激勵員工，增強企業(yè)凝聚力。2011年8月，有人盜用國家稅務(wù)總局名義，發(fā)布公告并解讀，在媒體上公布后嚴(yán)重誤導(dǎo)納稅人。新個人所得稅法實施后，年終獎將遇到個人所得稅的臨界點問題，容易出現(xiàn)“多勞少獲”的局面

雙薪制是年終獎最常見的支付形式之一。大多數(shù)企業(yè)，尤其是外企，更喜歡采用這種方式，即年底根據(jù)員工正常月收入的多少，發(fā)放一個月至幾個月的工資。這是一種有保證的獎金。一般來說，外企一般采用13、14歲以上的工資。只要員工年底還在工作，無論個人表現(xiàn)如何，公司表現(xiàn)如何，所有員工都會享受。它屬于“包容性”，與福利性質(zhì)相似。這意味著公司感謝員工在過去一年里的“辛勤工作”。這里的支付規(guī)則是一致的，對所有員工都是開放的，具體數(shù)額與每個人的基本工資水平有關(guān)，A:12+1法，也就是說，到年底，企業(yè)會給員工多發(fā)一個月的工資。這是以時間來衡量的，只要你干一年，就能得到雙倍的報酬。但目前這種方法在香港和新加坡不常用，

B: 12＋2法

< P>當(dāng)一名員工為公司服務(wù)一年時，公司將給予額外的2個月的報酬作為獎勵。這是一種非常靈活的方法。一般以公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和個人指標(biāo)來衡量。公司的經(jīng)營指標(biāo)是以最小的成本達(dá)到最優(yōu)的效果，獲得最大的利潤。顧客指數(shù)以顧客滿意程度為評分標(biāo)準(zhǔn)，個人指數(shù)以個人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量為評分標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，公司業(yè)務(wù)指標(biāo)占雙薪的10%-20%，集體工作量占30%-40%，個人指標(biāo)占雙薪的40%-50%。也就是說，當(dāng)你努力工作，發(fā)揮集體合作精神，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)時，你終于可以得到雙薪。這種靈活的方法在國外很流行。充分調(diào)動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊精神，為公司做出貢獻(xiàn)

績效獎金是一種可變獎金，根據(jù)個人年度績效考核結(jié)果和公司業(yè)績發(fā)放。此時，支付比例與金額的差距得到體現(xiàn)。通常，付款規(guī)則是開放的。例如，多少個月的基本工資相當(dāng)于某一級別的targetbonus（即個人和公司的業(yè)績是實現(xiàn)目標(biāo)的相應(yīng)獎金）（級別越高，獎金占總收入的比例越高）。但不同企業(yè)每個人的具體績效考核結(jié)果不同，有的對所有員工開放，有的不公開，紅包通常由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能要看員工和老板之間的親密程度，關(guān)于老板對雇員的印象、資歷、重大貢獻(xiàn)等，通常不公開。民營企業(yè)很普遍。亞洲商人大多采取第二種方式，有的可以拿到紅包，有的除了現(xiàn)金，有的公司在年終獎的內(nèi)容中還包括旅游獎勵、免費保險、車貼、房貼等，無論企業(yè)以何種方式發(fā)放年終獎，有一個共同的原則，那就是年終獎的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，又要考慮員工的心理預(yù)期。只有兩者兼顧，年終獎才能“公平”，起到獎勵和激勵的作用，為企業(yè)第二年的經(jīng)營打下良好的鋪墊。年終不應(yīng)考慮獎金支付計劃。年初制定公司計劃時，要制定考核指標(biāo)、考核辦法、考核辦法，年終獎的發(fā)放規(guī)則和其他相應(yīng)制度

考核制度高質(zhì)量的績效考核制度是成功實施差別化年終獎發(fā)放的基礎(chǔ)。因此，必須建立一套高質(zhì)量的評價指標(biāo)體系。高質(zhì)量的評價指標(biāo)體系應(yīng)該是：

1.評價指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，這一點非常重要，但往往容易被忽視

3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好

指標(biāo)要明確，讓人們知道自己做得好不好，避免評價者的主觀意識；同時指出了員工努力的方向

4.有了高質(zhì)量的評價指標(biāo)體系，員工應(yīng)該能夠自我測試或選擇同事/客戶進(jìn)行自我評價

5.在設(shè)置指標(biāo)時，不僅要包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括非財務(wù)指標(biāo)；例如，還應(yīng)將客戶服務(wù)（準(zhǔn)時交貨、減少退貨、當(dāng)年工作業(yè)績或?qū)ζ髽I(yè)的貢獻(xiàn)）作為確定個人年終獎數(shù)額的重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“柔性機制”。領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)下屬的工作態(tài)度和業(yè)績給予不同數(shù)額的獎勵，這也是提高員工收入水平的重要措施。此外，一些民營企業(yè)的月薪往往與業(yè)績不掛鉤，而是在員工發(fā)放年終獎時予以回饋。這樣一來，紅包的金額更是驚人，高達(dá)10多萬元。這不僅大大提高了年終獎的發(fā)放，而且對客戶滿意度的統(tǒng)計等也少之又少，那么個人的績效考核得分應(yīng)該不高

績效考核體系的成功與否關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，每個人都應(yīng)該被評價，無論是高級管理人員還是基層辦事員

在評價任何員工或部門時，都需要從多個角度進(jìn)行評價，不完全由一人（監(jiān)事）決定的

評估結(jié)果應(yīng)得到大多數(shù)被評估人和公司的認(rèn)可

10.對于評估人，董事會實施有效的監(jiān)督。如發(fā)現(xiàn)考核人有舞弊等行為，經(jīng)查實，董事會有權(quán)扣減考核人的獎金。如果這個人的行為被認(rèn)為對公司有害，應(yīng)該給予一定的制裁

我們認(rèn)為一年太長了，應(yīng)該縮短，至少半年比較好。為及時發(fā)現(xiàn)和解決工作和考核中存在的問題，建議研發(fā)部門建立能力模型，對其年度績效進(jìn)行考核，確定年終獎金的發(fā)放數(shù)量。以下是適用于發(fā)展部工作管理和評估的勝任力模型的描述：

1.設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標(biāo)和勝任力發(fā)展目標(biāo)：由于發(fā)展部員工非常重視自身的勝任力發(fā)展，他們可以從建立能力發(fā)展目標(biāo)入手，由開發(fā)人員自己制定能力發(fā)展目標(biāo)，從掌握技術(shù)、完成工作效率、提高工作質(zhì)量等方面來實現(xiàn)，提高工作質(zhì)量，在解決客戶問題上設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，并制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃，評價過去一段時間內(nèi)的能力實現(xiàn)程度和行動計劃的實施過程。分?jǐn)?shù)可以分為不同的分?jǐn)?shù)