企業(yè)并購包括兩種含義和兩種方式。并購；a是世界上常用的；A.在中國被稱為并購。即企業(yè)間的并購行為，是企業(yè)法人在平等的基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的行為，自愿平等補(bǔ)償（1）并購實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)選擇目標(biāo)企業(yè)和評價(jià)自身能力是一個(gè)科學(xué)、合理、嚴(yán)謹(jǐn)、審慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購決策的首要問題。如果對目標(biāo)企業(yè)的選擇和對自身能力的評價(jià)不當(dāng)或錯(cuò)誤，將給企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響。在我國的并購實(shí)踐中，一些企業(yè)往往忽視了這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)隱患，給企業(yè)的正常發(fā)展帶來了麻煩和困難。一般來說，并購實(shí)施前的主要風(fēng)險(xiǎn)有：1.并購動機(jī)不明確導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)部分企業(yè)的并購動機(jī)并不是從企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)出發(fā)的，通過對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究，在分析企業(yè)優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略形成，但又受到輿論的影響。只有當(dāng)企業(yè)普遍意識到并購可能帶來的利益，或者因?yàn)榭吹礁偁帉κ只蚱渌髽I(yè)實(shí)施了并購，才會產(chǎn)生非理性的盲目并購沖動。這種不符合企業(yè)實(shí)際情況的盲目并購沖動，從一開始就存在導(dǎo)致并購失敗的潛在風(fēng)險(xiǎn)

有的企業(yè)擅長并購，有的企業(yè)不擅長并購，這可以說是基于提高和提高核心競爭力的要求，但并購本身也是一種能力。因?yàn)樗且环N能力，很少有企業(yè)天生就具備這種能力。從我國的一些例子來看，一些企業(yè)看到了歷史企業(yè)在競爭中的弱勢地位，有低價(jià)購買大量資產(chǎn)的動機(jī)。但是，他們并沒有充分估計(jì)劣勢企業(yè)改造能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等。，并購實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)主要是實(shí)現(xiàn)協(xié)同，包括管理協(xié)同、運(yùn)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。然而，從實(shí)際情況來看，協(xié)同就像鼓勵(lì)，這是非常罕見的。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因是并購企業(yè)沒有識別和控制并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1，信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)所謂信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在并購過程中對收購方、目標(biāo)公司股東和管理層的理解可能存在嚴(yán)重的不平等問題而帶來的不確定因素。由于信息不對稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被收購企業(yè)很容易向收購方隱瞞不利信息，甚至捏造有利信息以獲取更多利益。企業(yè)作為一個(gè)由多個(gè)生產(chǎn)要素、多個(gè)關(guān)系組成的綜合系統(tǒng)，極其復(fù)雜，并購各方很難在相對較短的時(shí)間內(nèi)對其真實(shí)性逐一進(jìn)行充分理解和認(rèn)定。一些并購活動在實(shí)施后，由于對目標(biāo)公司的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（如有形資產(chǎn)的可得性、無形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性等）和或有事項(xiàng)缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱藏的債務(wù)，可能陷入陷阱，訴訟糾紛、潛在資產(chǎn)問題等關(guān)鍵情況

2、資本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

每一次并購活動背后都有巨大的資本支持，企業(yè)很難用自有資金完成并購過程。企業(yè)并購后，及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入，以償還借入資金，滿足一系列的整合是非常重要的。具體而言，金融風(fēng)險(xiǎn)主要來自融資方式的不確定性和多樣性、融資成本的高增長性、匯率的波動性等幾個(gè)方面，因此，融資風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。（3）并購后整合過程中的“非協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購后的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、管理等多方面的協(xié)調(diào)。但是，在并購后的整合過程中，未必能達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購未必能取得真正的成功，存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)：

<1、管理風(fēng)險(xiǎn)

并購后管理人員和管理團(tuán)隊(duì)能否得到適當(dāng)?shù)呐鋫洌芊裾业讲⒉捎煤线m的管理方法，管理手段能否協(xié)調(diào)一致，管理水平能否因企業(yè)的發(fā)展而提出更高的要求，這些都是不確定的，會造成管理風(fēng)險(xiǎn)

并購?fù)瓿珊?，并購方不能采取有效措施使人力、物力、?cái)力資源相互補(bǔ)充，不能使各種資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)的共享與補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在會導(dǎo)致并購失敗

企業(yè)文化是在相對獨(dú)立的空間和相對較長的時(shí)間內(nèi)形成的特定群體的一切生產(chǎn)活動和思維活動的本質(zhì)特征的總和。雙方能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團(tuán)隊(duì)精神和工作作風(fēng)，受到諸多因素的影響，也會帶來風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相似，能否整合，對并購的成敗有著深遠(yuǎn)的影響，尤其是在跨國、跨地區(qū)并購案例中，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，尋求經(jīng)營協(xié)同，并購后的企業(yè)還必須改進(jìn)經(jīng)營方式，甚至是生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)