1。預(yù)算管理應(yīng)解決哪些問題

預(yù)算編制過程中應(yīng)注意哪些問題

3。預(yù)算執(zhí)行管理應(yīng)注意什么首先，要回答這些問題，首先要厘清兩個概念：什么是預(yù)算？什么是預(yù)算管理

預(yù)算的概念有多種解釋。據(jù)筆者了解，預(yù)算是指按照一定程序編制和批準(zhǔn)的，用于規(guī)劃未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)和收支計(jì)劃的一種制度。預(yù)算管理是指企業(yè)通過各種管理手段，對所擁有的資源進(jìn)行合理的安排、調(diào)配和控制，以確保實(shí)現(xiàn)批準(zhǔn)的預(yù)期目標(biāo)的過程，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中充分發(fā)揮自有資源的作用，避免因資源閑置造成浪費(fèi)。預(yù)算管理已成為企業(yè)管理中不可缺少的一部分。其次，從以上定義不難看出，企業(yè)預(yù)算管理中應(yīng)明確和解決的主要問題有：預(yù)算概念上的上下級溝通，第一個問題是預(yù)算必須得到批準(zhǔn)。無論是企業(yè)的總預(yù)算還是部門、團(tuán)隊(duì)的預(yù)算，都需要一定的資源來實(shí)施預(yù)算。如果不經(jīng)上級批準(zhǔn)，預(yù)算就必須經(jīng)過批準(zhǔn)，可能資源得不到保障，也可能難以納入企業(yè)整個預(yù)算管理體系，因此不能視為真正的預(yù)算。如何批準(zhǔn)預(yù)算？預(yù)算是上下級反復(fù)溝通確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源，最終達(dá)成共識的結(jié)果。即使是法律也只能在大家都認(rèn)同其合法性、沒有異議的情況下提供保障，更不用說企業(yè)預(yù)算制度了，因此，預(yù)算中首先要解決的問題就是溝通問題

預(yù)算是公司一項(xiàng)非常嚴(yán)肅復(fù)雜的管理制度。為確保預(yù)算能夠科學(xué)、合理、公平、公正，確保各項(xiàng)指標(biāo)有依據(jù)，能夠得到企業(yè)認(rèn)可，能夠在運(yùn)行中得到有效執(zhí)行，并使各預(yù)算執(zhí)行單位對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，合理的獎懲要結(jié)合公司的激勵機(jī)制，建立一套符合企業(yè)需要的預(yù)算程序體系，包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理制度等，管理體制與模式體系企業(yè)預(yù)算組織體系主要是指建立以企業(yè)為主導(dǎo)、有組織、部門和人員參與企業(yè)預(yù)算編制和管理的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。一般來說，企業(yè)成立預(yù)算委員會來完成這項(xiàng)工作。預(yù)算委員會由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)預(yù)算委員會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組等具體機(jī)構(gòu)，內(nèi)部審計(jì)組和評價(jià)組形成了多元化的預(yù)算組織體系。然而，除了一個名義上的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，中國企業(yè)的預(yù)算工作大多由兼職財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。這種做法很難保證企業(yè)預(yù)算和內(nèi)部預(yù)算在各級組織之間的統(tǒng)一。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系中，通過兼職或?qū)Ｂ毜亩壗M織很難完成相應(yīng)的職能，預(yù)算管理負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審批、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋，是全面預(yù)算管理各項(xiàng)職能的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如如何制定價(jià)格、誰來檢查技術(shù)、誰來組織投資、檢查執(zhí)行過程和獎懲執(zhí)行結(jié)果等，如果這些事情不落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人，預(yù)算就可能走馬觀花，達(dá)不到預(yù)期效果。因此，建立科學(xué)的預(yù)算管理體系在整個預(yù)算管理中起著非常重要的作用，預(yù)算是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，給出預(yù)算指標(biāo)的方法很多。企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算模型來確定每個預(yù)算指標(biāo)的生成，并運(yùn)用科學(xué)的分析方法來確定企業(yè)未來的經(jīng)營和財(cái)務(wù)指標(biāo)。同一指標(biāo)在不同的預(yù)算層級可以采用不同的預(yù)算方法和模型，如企業(yè)級的業(yè)務(wù)預(yù)算中的銷售額預(yù)算，趨勢分析法可以在分析近幾年銷售趨勢變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算年度的環(huán)境變化，建立銷售趨勢模型。在部門預(yù)算層面，可以采用個別分析法，結(jié)合預(yù)算年度的環(huán)境變化，對每個客戶的情況進(jìn)行分析，對每個客戶的銷售額進(jìn)行預(yù)算，總之，在預(yù)算中要建立一個相對實(shí)用、穩(wěn)定的預(yù)算模型，不能拍腦袋，尤其是非直接參與的業(yè)務(wù)人員 預(yù)算也是企業(yè)決策的一個重要方面。沒有一個老板不行。任何人說什么都可能很有趣。提出了這個問題。一定是老板說了算。誰是老板、股東還是代表董事會的股東？是的，表面上看，這不是問題。按照財(cái)權(quán)決定事權(quán)的原則，最終決定權(quán)肯定是股東或董事會。但是，我們應(yīng)該看到，企業(yè)預(yù)算是一個完整的系統(tǒng)，包括企業(yè)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，每一部分都包含若干個子項(xiàng)，預(yù)算是一個網(wǎng)。它需要對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)和收支計(jì)劃進(jìn)行凈額結(jié)算，涉及方方面面。此外，預(yù)算是分層次執(zhí)行的。原則上，每個預(yù)算都要落實(shí)到具體的執(zhí)行者。股東或代表股東的董事會不可能對企業(yè)的每一件事都有充分的了解，對每一項(xiàng)預(yù)算都做出正確的決策，只能對企業(yè)的發(fā)展方向、凈資產(chǎn)收益率、投資總額、凈現(xiàn)金流量等做出全面的戰(zhàn)略決策，從更高的位置。他不能面對面地站著堅(jiān)持到底。為此，企業(yè)預(yù)算需要成立預(yù)算委員會，需要預(yù)算執(zhí)行部門的大部分負(fù)責(zé)人參與，董事長成為預(yù)算委員會的負(fù)責(zé)人，董事會是預(yù)算的最終決策者，雖然董事會是預(yù)算的最終決策者，但董事會不可能主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的全過程，只有通過預(yù)算來實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的具體經(jīng)營工作委托管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。為了使決策與執(zhí)行相一致，企業(yè)在編制預(yù)算時要建立層層負(fù)責(zé)制，預(yù)算工作要自上而下、自下而上重復(fù)進(jìn)行。對未來的任務(wù)、可能發(fā)生的變化和解決方案要盡可能提前考慮，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到每一位員工的心中。只有這樣，才能保證決策的可執(zhí)行性和預(yù)算的可操作性

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