從集團(tuán)公司的上述特點出發(fā)，為保證母子公司各自職責(zé)權(quán)限的正確行使，特別是保證母公司（投資者）利益的落實，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司總部應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用財務(wù)管理的重要作用如下：

（1）利用會計信息意見的獨特作用，為集團(tuán)總部把握戰(zhàn)略發(fā)展方向提供咨詢意見。公司產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展方向是企業(yè)的“是非”問題，是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，關(guān)系到企業(yè)的成敗和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，集團(tuán)總部必須根據(jù)戰(zhàn)略管理和財務(wù)會計信息的要求，認(rèn)真規(guī)劃和考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系、資本運(yùn)營的發(fā)展、企業(yè)文化的塑造、員工隊伍的建設(shè)等方面，集團(tuán)總部也需要實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。松下、通用、西門子等公司，以及中國海爾、春蘭等企業(yè)，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向上實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，取得了可喜的成績。（2） 挑選和任命合格的財務(wù)總監(jiān)。人才是企業(yè)經(jīng)營成功的最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)負(fù)責(zé)人的素質(zhì)也非常重要。作為投資者，你不能親自管理自己的資金，所以有必要選派合適的財務(wù)負(fù)責(zé)人來幫你進(jìn)行財務(wù)管理，這樣才能完成投資任務(wù)，達(dá)到投資目的。筆者認(rèn)為，一個合格的財務(wù)總監(jiān)必須具備以下條件：一是忠于企業(yè)，與企業(yè)同甘共苦，具有對股東利益極端負(fù)責(zé)的使命感；二是具有較高的職業(yè)素質(zhì)，并具有創(chuàng)新能力和綜合能力；三是有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和敬業(yè)精神；三是有較強(qiáng)的責(zé)任心；四是要有知人善任、用好人才、發(fā)揮團(tuán)隊精神的作風(fēng)。只有具備這些素質(zhì)的人才有資格擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。因此，子公司的財務(wù)總監(jiān)必須由母公司選任。（3） 以資本回報率為基礎(chǔ)，制定科學(xué)的投資決策，實施合理的利潤目標(biāo)。

所有長期投資決策必須由作為投資主體的集團(tuán)總部做出。這是因為集團(tuán)總部擁有統(tǒng)一控制資金的權(quán)利和實力，具備戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理的專業(yè)知識和條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實踐來看，企業(yè)往往在成功或失敗的時候進(jìn)行投資。為什么失敗了？主要原因是隨機(jī)投資失敗。同時，要注重投資回報，對回報負(fù)責(zé)。投資要回報是常識。問題是如何確定返還金額的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）在這方面比其他指標(biāo)更具科學(xué)性。如果備選方案（或被投資企業(yè)）的預(yù)期凈利潤能夠超過權(quán)益資本的機(jī)會成本，則該項投資是值得的。否則，投資項目不值損失。需要通過資產(chǎn)重組（如出售、租賃、合并等）方式及時放棄或處置的。一旦投入，就要嚴(yán)格實行過程管理，落實和確定年度利潤目標(biāo)，隨時進(jìn)行分析和考核，并根據(jù)經(jīng)營業(yè)績對經(jīng)營者實行有效的激勵制度。（4） 制定和完善各項財務(wù)管理制度，并定期檢查執(zhí)行情況。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)該是法治的，而不是人治的。也就是說，企業(yè)的財務(wù)會計行為應(yīng)當(dāng)遵守國家的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則和制度以及公司自身的規(guī)章制度，不斷創(chuàng)新、修改和完善財務(wù)管理制度。各種財務(wù)管理制度的制定固然重要，但更重要的是落實，因為對大多數(shù)企業(yè)來說，不是計劃不到位，人的能力不到位，而是忽視制度和計劃的落實。因此，**公司總部的財務(wù)管理一方面要注重各項管理制度的制定和完善，另一方面也要注重管理制度的完善，更要注重對整個集團(tuán)公司下屬子公司各項財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的檢查。俗話說，一步到位比十幾條準(zhǔn)則更重要，這充分說明了制度落實的重要性。（5） 加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，樹立“現(xiàn)金流量至上”的財務(wù)管理新理念。

實行資金統(tǒng)一管理。在集團(tuán)公司中，集團(tuán)總部是子公司股本的投資者。作為投資者，其基本權(quán)利是掌握整個集團(tuán)的資金流向，充分了解子公司資金的靜態(tài)和動態(tài)使用（知情權(quán)）和必要的控制（監(jiān)督權(quán)）。所謂知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，是指在管理層需要時，隨時掌握子公司在經(jīng)營活動中資金流動的全部信息，然后根據(jù)這些信息進(jìn)行分析判斷，以適當(dāng)?shù)男问郊皶r糾正與預(yù)算目標(biāo)的偏差。了解和監(jiān)控資本流動是財務(wù)管理的有效手段。許多上市公司和其他企業(yè)經(jīng)營不善或經(jīng)營失敗。其中大部分是由于對子公司的資本監(jiān)管不力造成的。比如亂投資、亂購置固定資產(chǎn)、超標(biāo)準(zhǔn)支出、資金使用效率和效益低下，以及一些腐敗行為都是在國家發(fā)生的資金失控現(xiàn)象。當(dāng)然。資金的統(tǒng)一控制不是行政攤派，也不是無償劃轉(zhuǎn)，而是內(nèi)部運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)手段，借鑒銀行信貸資金的管理辦法，按照約定的期限和經(jīng)濟(jì)成本安排資金的使用，提高資金的綜合使用效率和效益。首先，要清理子公司已開立的銀行賬戶。除保留必要數(shù)量的賬戶供企業(yè)使用外，大部分賬戶應(yīng)清理注銷，連同資金一并轉(zhuǎn)入**公司設(shè)立的“內(nèi)部結(jié)算中心”，設(shè)計“內(nèi)部結(jié)算中心”資金流入流出的程序和規(guī)定，工作要正確、簡便、高效，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。最后，要與內(nèi)部控制制度的建立和完善相結(jié)合。內(nèi)部控制制度是保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全和完整，保證企業(yè)經(jīng)營管理政策有效實施，控制經(jīng)營管理風(fēng)險，防止舞弊的重要監(jiān)督管理制度。它也是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。資金監(jiān)控與內(nèi)控制度緊密結(jié)合，事半功倍。

綜上所述，集團(tuán)公司總部財務(wù)管理任務(wù)繁重，方向性強(qiáng)，在**公司總部工作的財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，履行職責(zé)，努力工作。當(dāng)然，子公司的財務(wù)管理任務(wù)并不容易，如：獨立進(jìn)行成本核算、計劃、控制、預(yù)測和決策；物資采購和貨款支付；員工工資支付；商品銷售和貨款回收；組織核算和生成核算限額以下資金使用的信息和審批；資產(chǎn)的保值增值；子公司的財務(wù)管理；制定財務(wù)制度的具體實施細(xì)則等。子公司的財務(wù)管理應(yīng)注重一些具體的實際管理，它不僅是集團(tuán)公司財務(wù)管理的基礎(chǔ)部分，也是整個**公司財務(wù)管理的重要組成部分。你知道嗎