1。財(cái)務(wù)預(yù)算制度不完善

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管控的重要手段之一。有的企業(yè)集團(tuán)不重視預(yù)算，使預(yù)算不能成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“合法”依據(jù)，隨意變更預(yù)算，造成財(cái)務(wù)監(jiān)督考核的弱化；有的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏可靠的預(yù)算依據(jù)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得預(yù)算指標(biāo)離實(shí)際情況太遠(yuǎn)，無(wú)法落實(shí)。

2。財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的多元化

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)不僅是股東財(cái)富最大化，還具有擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序穩(wěn)定等功能。還有許多由政府組建的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。從控制權(quán)和控制收益的角度看，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)國(guó)有企業(yè)的資源有相當(dāng)大的控制權(quán)，這就使得“在職消費(fèi)”成為可能。在職消費(fèi)將公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)化為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的動(dòng)機(jī)，因而有過(guò)度投資的沖動(dòng)，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，削弱了財(cái)務(wù)控制的力度。很多企業(yè)集團(tuán)在決策時(shí)，為了進(jìn)一步做好財(cái)務(wù)管理工作，往往在年度利潤(rùn)計(jì)劃中收?qǐng)?。他們只滿足于制定年度銷售收入、成本、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總體指標(biāo)，而不是進(jìn)一步具體化決策，制定月度、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行控制和管理。他們?cè)谀杲K決算時(shí)只知道預(yù)算的完成情況，不能事前、事中控制。

4。資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，下屬企業(yè)大量資金閑置沉淀，而其他企業(yè)資金短缺，大量向銀行借款，造成財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將多元化經(jīng)營(yíng)作為分散風(fēng)險(xiǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效策略，但同時(shí)卻忘記了自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致各子公司投資分散、產(chǎn)品脫節(jié)，使企業(yè)失去協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效率。采取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理措施，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)引入多元股東，特別是非國(guó)有股東，有利于所有者發(fā)揮應(yīng)有的作用，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)；多元股東的制衡容易實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，為企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正目標(biāo)——股東財(cái)富最大化。同時(shí)，還可以減少“在崗消費(fèi)”，保證生產(chǎn)資源的合理利用。（2）確定產(chǎn)權(quán)管理水平。在目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制不完善的情況下，產(chǎn)權(quán)管理水平應(yīng)控制在**公司和子公司兩個(gè)層次，最多不超過(guò)母公司、子公司和孫公司三個(gè)層次；同時(shí)，盡快制定有效的產(chǎn)權(quán)投資管理制度。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的基本保證。否則，由政府主導(dǎo)的單邊公司治理結(jié)構(gòu)將帶有更多的行政色彩，這將使行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控的薄弱。（1） 建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)體系。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門的信息系統(tǒng)是孤立的，很難實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地獲取、存儲(chǔ)、處理和傳遞信息。因此，有必要運(yùn)用信息管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)體系，將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和管理軟件有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)跨越信息傳遞的時(shí)空屏障。數(shù)據(jù)庫(kù)不僅可以存儲(chǔ)大量的信息，而且可以根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和管理，從而提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行管理的應(yīng)用平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理提供了接口。只有將三者結(jié)合起來(lái)，才能為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理提供信息載體。（2）建立完整的會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)流程。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)計(jì)過(guò)程與業(yè)務(wù)過(guò)程分開(kāi)。財(cái)務(wù)管理只對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行管理，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)注較少。因此，會(huì)計(jì)信息忽視了許多重要的管理信息，導(dǎo)致了信息流、資金流和物質(zhì)流的不一致。因此，要打破內(nèi)部部門之間的界限，重新組織內(nèi)部工作流程，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合。通過(guò)信息管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，保證財(cái)務(wù)信息采集和處理的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，為財(cái)務(wù)集中管理提供更好的信息支持。（3）設(shè)計(jì)新的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程的一體化，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變；為了保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)滲透到各業(yè)務(wù)部門的各個(gè)工作環(huán)節(jié)。另外，考慮到財(cái)務(wù)信息的效率，應(yīng)盡量降低財(cái)務(wù)部門的中間管理水平，從而降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本，提高組織的運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)集中管理是借助于網(wǎng)絡(luò)、IRI和技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息和資源的整合。橫向上，通過(guò)將財(cái)務(wù)嵌入企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和增值過(guò)程的財(cái)務(wù)管理；為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)**下屬企業(yè)的管控協(xié)調(diào)**公司及其子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，財(cái)務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作、會(huì)計(jì)流程再造和組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)應(yīng)同步進(jìn)行。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)新的會(huì)計(jì)流程。同時(shí)，對(duì)會(huì)計(jì)流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)也要使it技術(shù)真正發(fā)揮其作用，而不是僅僅停留在簡(jiǎn)單的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，使網(wǎng)絡(luò)具有可操作性。（1） 內(nèi)部審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它離不開(kāi)公司治理結(jié)構(gòu)的完善。為了保證內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性和獨(dú)立性，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的管理模式。借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，在董事會(huì)中設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，既能保證其獨(dú)立性和權(quán)威性，又能使審計(jì)委員會(huì)參與公司重大決策的全過(guò)程，形成事前監(jiān)督，事中事后，真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用。（2）改變傳統(tǒng)的“審計(jì)型”內(nèi)部審計(jì)，向管理型審計(jì)轉(zhuǎn)變。管理審計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)審計(jì)為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和內(nèi)部控制狀況的調(diào)查分析，提出改進(jìn)建議；通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和計(jì)劃完成情況的審計(jì)評(píng)價(jià)，作為考核經(jīng)營(yíng)者的依據(jù)；通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和計(jì)劃完成情況的審計(jì)評(píng)價(jià)，開(kāi)展管理審計(jì)；通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)政策和活動(dòng)的審計(jì)和監(jiān)督，使其與總體發(fā)展戰(zhàn)略和政策相一致公司董事會(huì)成員。一是對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀、全面的評(píng)價(jià)