股權(quán)激勵(lì)的作用

(1)建立企業(yè)的利益共同體。一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

(2)業(yè)績激勵(lì)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。經(jīng)營者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

(3)約束經(jīng)管者短視行為。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年度獎(jiǎng)金等，對(duì)經(jīng)理人的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式，無疑會(huì)影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且會(huì)更關(guān)注公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力。

(4)留住人才，吸引人才。在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

另外，股權(quán)激勵(lì)制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件，這種承諾給新員工帶來了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。

如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

(1)精準(zhǔn)理解企業(yè)戰(zhàn)略

一份股權(quán)激勵(lì)方案做出來后，至少要用3到5年，與公司價(jià)值的成長相掛鉤。公司到底設(shè)置一個(gè)什么樣的業(yè)績指標(biāo)，到底如何對(duì)高管做股權(quán)分配，其實(shí)都是與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)的。不同的戰(zhàn)略，決定了不同的業(yè)績指標(biāo)，也決定了不同崗位的重要性，那么不同崗位所分配的股權(quán)比例就不同。所以，要對(duì)公司的戰(zhàn)略有深刻的理解。

(2)企業(yè)內(nèi)部深入溝通

中國企業(yè)里的人才都比較內(nèi)向，心里都希望要股權(quán)，但是嘴上不會(huì)說。當(dāng)老板要分配股權(quán)時(shí)，一個(gè)一個(gè)跟高管談，高管很有可能會(huì)說“怎么分都可以”。但是當(dāng)方案真的出來之后，就會(huì)有很多問題出現(xiàn)。所以，在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，老板一定要跟高管進(jìn)行深度的溝通，充分了解各個(gè)高管的心理預(yù)期。

更重要的是，股權(quán)激勵(lì)是一套長效、開放、循環(huán)的機(jī)制，并不是短期的福利計(jì)劃，不是一次套現(xiàn)的機(jī)會(huì)，不是“打土豪、分田地”。而且，股權(quán)激勵(lì)是一次非常好的機(jī)會(huì)，激勵(lì)對(duì)象成為股東后，可以在公司內(nèi)部展開一次關(guān)于公司未來事業(yè)發(fā)展的終極溝通。我們要到哪里去，怎么去，這些問題都可以進(jìn)行溝通，是把團(tuán)隊(duì)引向“利益共同體”和“事業(yè)共同體”的最好的機(jī)會(huì)。很多企業(yè)分股權(quán)，簡單粗暴，就是老板來宣布一下股權(quán)分配，而激勵(lì)對(duì)象并沒有意識(shí)到股權(quán)的價(jià)值。大部分企業(yè)都是這樣的，尤其是技術(shù)型的企業(yè)。技術(shù)型企業(yè)的高管都是技術(shù)天才，但對(duì)資本市場和股權(quán)的價(jià)值基本沒有什么認(rèn)識(shí)。本來公司給他的是一塊金元寶，他當(dāng)成了一塊土疙瘩。這樣，股權(quán)激勵(lì)就沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(3)要對(duì)企業(yè)進(jìn)行深度調(diào)研

這就要深入的走到企業(yè)里面去，就像華-為、百-度、**巴巴、京-東、小米的股權(quán)激勵(lì)不一樣，每個(gè)企業(yè)有自己獨(dú)特的基因、特點(diǎn)、訴求，要根據(jù)企業(yè)的基因和特點(diǎn)設(shè)計(jì)方案，那這個(gè)方案才會(huì)管用。