財(cái)務(wù)整合能保持企業(yè)活力

中國(guó)并購(gòu)公會(huì)的一份研究報(bào)告表明，過(guò)去20年全球大型企業(yè)兼并案能取得預(yù)期效果的低于50%，具體到中國(guó)，則有67%的收購(gòu)不成功。

如何衡量一項(xiàng)并購(gòu)是否成功?財(cái)務(wù)整合是成功的關(guān)鍵。山東大學(xué)管理學(xué)院副教授劉*鳳認(rèn)為，首先,財(cái)務(wù)管理是公司管理體系的核心和神經(jīng)。她說(shuō)，“任何一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有一套健全高效的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，就會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、投資效率低下等后果。實(shí)踐證明，那些在并購(gòu)重組中失敗的企業(yè)，很多是因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)成功的財(cái)務(wù)整合所致?！薄捌浯?，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的‘財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)’的前提。

企業(yè)并購(gòu)理論之一的‘財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)’理論認(rèn)為，并購(gòu)會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)種種資本性效益，而其前提就是并購(gòu)雙方要實(shí)施成功的財(cái)務(wù)整合，建立統(tǒng)一有效的會(huì)計(jì)核算體系、考核體系、財(cái)務(wù)制度等?！眲?鳳說(shuō)。

并購(gòu)是兩個(gè)企業(yè)根本性的融合，好比一個(gè)人接受了全部器官再造手術(shù)，成功整合的企業(yè)財(cái)務(wù)將是支撐其恢復(fù)并保持健康的重要造血器官。

荷蘭皇家阿霍德集團(tuán)財(cái)務(wù)分析部門(mén)經(jīng)理秦-昱也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。她表示，并購(gòu)的初始動(dòng)機(jī)總是與節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購(gòu)后，為了保證并購(gòu)各方在財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的良好形象，必須在財(cái)務(wù)制度上互相溝通，實(shí)現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)一致。只有通過(guò)成功的財(cái)務(wù)整合，才能使并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)獲得最大限度的目標(biāo)利潤(rùn)，保證并購(gòu)戰(zhàn)略意圖如期實(shí)現(xiàn)。因此，并購(gòu)雙方必須不失時(shí)機(jī)地做好財(cái)務(wù)整合工作。

并購(gòu)是財(cái)務(wù)管理制度上的整合

中國(guó)資本市場(chǎng)正在進(jìn)入有史以來(lái)并購(gòu)重組最為活躍的時(shí)期，并購(gòu)重組以一種井噴式的速度席卷資本市場(chǎng)。

對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)中最大的問(wèn)題是能不能看得清風(fēng)險(xiǎn)，有沒(méi)有核心的價(jià)值可以延續(xù)，他們必須從戰(zhàn)略角度選擇并購(gòu)對(duì)象，去審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。

企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是通過(guò)核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化，創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過(guò)財(cái)務(wù)整合，力求并購(gòu)后的公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的整合和協(xié)同效應(yīng)。

事實(shí)上，企業(yè)進(jìn)行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進(jìn)行財(cái)務(wù)整合也不例外。只有當(dāng)整合所帶來(lái)的收益大于所花費(fèi)的成本時(shí),整合才是有意義的。

因此在整合之前,企業(yè)要認(rèn)真比較各種方案，對(duì)整合的成本效益進(jìn)行科學(xué)、合理的估算，選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財(cái)務(wù)整合方案。

在劉*鳳看來(lái)，并購(gòu)雙方在實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員的整合后，接下來(lái)的重點(diǎn)便是財(cái)務(wù)管理制度的整合。

只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購(gòu)公司對(duì)被并購(gòu)公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇。

“由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策，并購(gòu)前各方企業(yè)根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求，制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，因此處于不同利益主體地位的并購(gòu)各方在并購(gòu)前，其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別。

而當(dāng)其合并為一個(gè)企業(yè)整體，總體目標(biāo)上具有一致性，在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)就不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購(gòu)后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)，來(lái)選擇或制定財(cái)務(wù)政策?！?/p>

財(cái)務(wù)制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。

針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合，有著豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的秦-昱從實(shí)務(wù)的角度給出了建議。她認(rèn)為，不論是何種形式的并購(gòu)，并購(gòu)方若要對(duì)并購(gòu)雙方的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行合并，財(cái)務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法等方面都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。在整合并購(gòu)雙方會(huì)計(jì)核算體系的過(guò)程中，首先要對(duì)諸如會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)賬簿等基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合，繼而進(jìn)一步對(duì)會(huì)計(jì)核算程序、報(bào)表編制等綜合要素進(jìn)行整合。

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