一、對預算管理職能認識的不足

目前很多企業(yè)對預算的管理職能認識不足，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算與其企業(yè)管理很好的結合起來，使預算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。導致這種局面，主要是對預算概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用，這也體現(xiàn)了實務界對“全面預算管理”的認識還是有限的，缺乏更深層次的理解。

一般意義上的預算僅指實施預算管理的基本工具，這也是目前實務界普遍接受的認識。

全面預算管理則更多側重于管理機制，其低層次的職能是企業(yè)資源的分配，一般是建立在集權體制的基礎之上;高層次的職能則立足于企業(yè)價值的管理，著重考慮對企業(yè)資源的長遠規(guī)劃和企業(yè)的績效考評上，一般是建立在分權體制的基礎之上。

二、過于依賴財務數(shù)據(jù)

目前企業(yè)預算的編制都是依據(jù)財務數(shù)據(jù)，這當然是一個自然的選擇，甚至絕大多數(shù)企業(yè)負責預算編制的一般工作人員主要都是由財務人員組成。但是由于企業(yè)會計的主要職責是編制對外報送的會計報表，與預算管理有不同的目的，因此在數(shù)據(jù)分類和口徑的個個方面都有不少差異，而且目前會計制度對謹慎性原則的積極使用，降低了財務數(shù)據(jù)的合理性。這一切都表明單純依據(jù)財務數(shù)據(jù)編制預算是不合理的，這種狀態(tài)下編制的預算很難起到管理的職能。

預算對數(shù)據(jù)的需求有點類似管理會計，是建立在財務數(shù)據(jù)基礎之上并根據(jù)預算編制需要經過加工整理的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)整理是預算管理的一個很重要的程序，不經過加工的純粹會計數(shù)據(jù)是不能滿足編制預算的需要。

三、預算與企業(yè)戰(zhàn)略的問題

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對復雜而又激烈變化的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，對企業(yè)經營范圍進行了科學的界定。企業(yè)戰(zhàn)略也是制定各種計劃的基礎，預算作為企業(yè)的主要計劃也必須與企業(yè)戰(zhàn)略尤其是財務戰(zhàn)略相協(xié)調。企業(yè)預算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無法確定企業(yè)長期預算的目標，也直接影響到企業(yè)預算發(fā)揮應有的作用?？墒悄壳昂芏嗥髽I(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略認識不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。

四、預算與高度集權體系的矛盾

我國企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權的管理模式，往往是領導“一支筆”說得算。這種模式可以使各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理。而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。但是全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，沒有分權就沒有現(xiàn)代意義的全面預算管理。因此很多企業(yè)推行預算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權體系與分權體系的對立。如何適當改造預算與集權體系相結合是目前預算問題的難點之一。

五、重編制輕執(zhí)行

重編制輕執(zhí)行是目前企業(yè)預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預算的執(zhí)行放到財務部門，由財務部門執(zhí)行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現(xiàn)象。而且也增加財務部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企業(yè)管理效率。

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