你曾否碰上以下的情況嗎?

A公司的一名經(jīng)銷商，已經(jīng)有半年時間沒有與公司進行業(yè)務往來，也沒有回款，而且欠款累積達到了15000元。當公司試圖追收該客戶的欠款時，該名經(jīng)銷商提出了要繼續(xù)進行業(yè)務的意見，但以前及本次的貨款要合起來分為二次結算，一次是年底，另一次是來年的第一季度，否則，就不給貨款了。顯然，該經(jīng)銷商在耍賴了!

當公司進行內(nèi)部討論時，業(yè)務部對此事的看法是：“要想收回該經(jīng)銷商的全部貨款，只有繼續(xù)進行業(yè)務往來!如果不進行業(yè)務往來，貨款只怕難以全部收回!”總經(jīng)理聽后，發(fā)表了他的意見：“該客戶明顯是在賴賬，目前應收賬款為15000元，如繼續(xù)展開業(yè)務，應要求每發(fā)一筆貨，必須先匯款，而所拖欠貨款，也要逐步結算;其間，要注意的有兩點：一是必須簽訂還款協(xié)議，對以前的貨款有一個交代;二是必須訂立新的經(jīng)濟合同，明確雙方的責任，防止被該客戶套進去。”幾天后，公司的業(yè)務員按照總經(jīng)理的意思與該名賴賬客戶談判，結果：該名賴賬客戶支付了5000元的貨款，此外還簽好了還款協(xié)議和訂立了新的經(jīng)濟合同。A公司的業(yè)務經(jīng)理看見了合同，就在合同上，大筆一揮，寫上了自己的意見：客戶有一定誠意，可以發(fā)貨，請總經(jīng)理批示。

那么這“還款協(xié)議”是否成立?而且欠款仍然分二次結算，一次是年底，另一次是來年的第一季度;二是合同的付款條件很明確，必須在3天到貨后回款70%，但還款協(xié)議卻是年底結算一萬元。不難看出，還款協(xié)議與合同是相互矛盾的，究竟是在執(zhí)行還款協(xié)議還是在執(zhí)行新的合同呢?

總經(jīng)理對業(yè)務部經(jīng)理說：“拖欠款與是次貨款必須分開，不能混在一份合同內(nèi);欠款歸欠款，要清楚明白的訂立還款協(xié)議，同時，是次的貨款也要訂立付款明細，否則，只會將公司的貨款陷入混亂的境地!對追收欠款是非常不利的!”怎知道業(yè)務部經(jīng)理突然來了一句：“我們可以這樣要求客戶，但是客戶不一定接受!況且，客戶有可能轉行做其他的生意!”總經(jīng)理聽到這種言論，被弄得啞口無言，不知如何對應!

案例點評

供應商的錯往往比較大

大多數(shù)人在發(fā)生錯誤時，都會查找錯誤是否由別人造成的，當產(chǎn)生壞賬后，企業(yè)很自然地認為是對方賴賬，對方不對!這說法有一定的道理，但我們能否看看自己，在此次的欠債事件中，我們又做對了多少呢?如真的要說清誰對誰錯的話，我認為供應商的錯往往比較大，理由如下：

1、客戶管理出現(xiàn)重大漏洞。對方拖欠及沒有下訂單6個月，說明拖欠已不只6個月了!試想，一名欠債的客戶，與你沒有聯(lián)系6個月之久，你竟然懵然不知!你說誰的錯誤大?你都不關心你的應收賬，誰應關心呢?

2、沒有正確認識應收賬。已拖欠6個月，還是派業(yè)務員上門追收，以常規(guī)程序來處理;應知已拖欠6個月的應收賬與剛發(fā)生的應收賬，其性質已不一樣了!拖欠6個月的賬款，已由普通的應收賬，改變?yōu)椤皢栴}賬款”了，如再用常規(guī)方式來處理，只會給欠債者一個感覺：債權方都不重視此事，我還可以再拖幾個月!

3、沒有追賬政策。派員上門，但事前并沒有準備;你會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務員上門追債，通常都比較被動，因角色出現(xiàn)矛盾，再加上沒有事前準備，及一套完整的、能確切執(zhí)行的追賬步驟，就會被欠債者帶著走，順著欠債者所提出的條件處理了。

4、以法律保護自己的能力不足。當公司以賒銷將貨物銷出后，唯一能證明債權的就是雙方簽訂的文件與合同，你會發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務員到業(yè)務經(jīng)理，都沒有“風險意識”，只為了完成任務而故意忽略了“風險與法律”等問題，其實，這也是該公司缺乏“風險與法律”的培訓所致。

5、公司沒有“風險管理文化”。你會發(fā)現(xiàn)全文都著眼于如何收回貨款，公司由上到下對該筆應收賬突然關心起來，對此欠債要非收回不可!造成這個現(xiàn)象的原因是公司沒有“風險機制”，當危機來臨，就亂了套!這就出現(xiàn)了為了收款，部門經(jīng)理與客戶共同要脅公司的事：如不供貨，客戶會改行!

怎樣將損害減到最低?

“經(jīng)營，不是賭博，而是控制過程!”我們知道“風險”是不可以避免的，“無風險”是不可能的;那么，我們可以做的是，盡量將風險控制在“低水平”或我們能接受的范圍之內(nèi)。

所以，當我們使用賒銷來銷售貨物的同時，我們必須心存壞賬的準備，籌劃一旦發(fā)生壞賬，我們應如何處理?怎樣才能將損害減到最低?

要求“零壞賬率”是不切實際的，我們應該允許一定額度的壞賬存在，以方便我們采用比較進取的銷售政策及更靈活的銷售方式;要全部貨款都能回收，此想法是應該的，但我們必須要想想，要全部貨款都能回收的代價，我們又會為此而付出多少?是否值得呢?

如何能對賴賬客戶說“不”呢?最重要的是：建立風險機制(在賒銷上來說是“賒銷管理系統(tǒng)”)，不要企圖控制100%的應收賬，只要我們能控制80%的應收賬就可以了!控制了80%的應收賬，代表了我們的企業(yè)可以生存下去，不會被任何的拖欠而導致倒閉!當我們預算了一定的壞賬率后，在業(yè)務決策上，就像庖丁解牛一樣，游刃有余了!當再出現(xiàn)賴賬客戶時，我們就不會這么被動了，可以大聲地說“不”了。