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企業(yè)的并購(gòu)重組是伴隨著企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中發(fā)生的一種資產(chǎn)重組的行為，很多企業(yè)都通過(guò)這一方式使得自己公司步入一個(gè)新的階段，首先并購(gòu)重組之后公司的資產(chǎn)肯定是會(huì)增加的，那么現(xiàn)在我們國(guó)家企業(yè)并購(gòu)整合現(xiàn)狀是怎么樣的？下面讓小編來(lái)為大家介紹一下吧。

企業(yè)并購(gòu)整合現(xiàn)狀是怎么樣的？

企業(yè)并購(gòu)歸根結(jié)底是產(chǎn)權(quán)交易，涉及所有權(quán)的問(wèn)題。而產(chǎn)權(quán)是以財(cái)產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)的，由所有制實(shí)現(xiàn)形式所決定的，反映不同利益主體對(duì)某一財(cái)產(chǎn)的占有、使用、收益和處分的法定權(quán)益。在美國(guó)，政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)的干預(yù)是積極的。政府利用政治資源、信息優(yōu)勢(shì)和信用優(yōu)勢(shì)，針對(duì)并購(gòu)案涉及的地區(qū)和國(guó)家，政府通過(guò)多種途徑進(jìn)行對(duì)企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越行政邊界的行政協(xié)調(diào)，并通過(guò)法律程序?qū)ζ髽I(yè)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行有效干預(yù)。在中國(guó)，政府不是作為并購(gòu)活動(dòng)的裁判，而是作為并購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)主體而出現(xiàn)。尤其在面對(duì)國(guó)有虧損企業(yè)的重組問(wèn)題上，政府通過(guò)優(yōu)惠政策強(qiáng)制或鼓勵(lì)并購(gòu)。這樣，由于政府不當(dāng)干預(yù)，并購(gòu)代替了破產(chǎn)，限制了企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)的規(guī)模，使并購(gòu)局限于強(qiáng)弱聯(lián)合，在一定程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的效果。

并購(gòu)歷史在中國(guó)并不長(zhǎng)，從1984年河北省保定市首例并購(gòu)案以來(lái)，也不過(guò)是20余年的歷史，且并購(gòu)的規(guī)模也不大，并購(gòu)的價(jià)值只占GDP的15%，市場(chǎng)潛力大，但是成熟的并購(gòu)實(shí)踐尚待時(shí)目。這就導(dǎo)致了中國(guó)經(jīng)理層在實(shí)施并購(gòu)交易以及在管理并購(gòu)整合缺少經(jīng)驗(yàn)的主要原因。

企業(yè)的并購(gòu)不管基于何種目的，管理問(wèn)題最終是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。首先，公司治理結(jié)構(gòu)不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購(gòu)?fù)瓿珊?，加?qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的改造，調(diào)整內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。由于合并前各公司的經(jīng)營(yíng)方式的不同，并購(gòu)后的新公司可能要經(jīng)歷一個(gè)艱難的調(diào)整過(guò)程。其次，組織中的人是在有限條件下實(shí)現(xiàn)邊際效用最大化的人。企業(yè)并購(gòu)牽扯到集團(tuán)內(nèi)各個(gè)員工，引起最大的問(wèn)題是利益調(diào)整問(wèn)題，個(gè)人利益的得失決定了對(duì)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的基本態(tài)度。最后，文化沖突是并購(gòu)企業(yè)整合過(guò)程中難以克服的障礙之一。公司文化是一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則，屬于社會(huì)學(xué)范疇，它塑造企業(yè)的管理風(fēng)格和管理理念，并指導(dǎo)實(shí)踐。企業(yè)并購(gòu)是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的一次變革，這必然會(huì)對(duì)人們固有的思維習(xí)慣和意識(shí)形成強(qiáng)大的沖擊，并能帶來(lái)很大的差異和不適應(yīng)，這也給組織機(jī)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)諸多問(wèn)題，有時(shí)十分嚴(yán)重，并可能導(dǎo)致組織創(chuàng)新難以進(jìn)行。針對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的種種原因，我提出以下對(duì)策：

并購(gòu)之前做好前饋控制工作并購(gòu)是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對(duì)之策，避免因盲目行動(dòng)而帶來(lái)不利的后果。并購(gòu)之后積極開(kāi)展整合工作一項(xiàng)并購(gòu)合同的簽訂并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，而只是表明并購(gòu)整合工作的開(kāi)始。整合工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購(gòu)交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購(gòu)取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會(huì)使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。

在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和全球企業(yè)并購(gòu)浪潮中，人世后的中國(guó)企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也面臨著許多前所未有的發(fā)展機(jī)遇。如何在這次全球并購(gòu)中爭(zhēng)取主動(dòng)，提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)企業(yè)應(yīng)做到并購(gòu)的有的放矢，減少并購(gòu)的盲目性。盲目并購(gòu)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇，沒(méi)有對(duì)并購(gòu)決策過(guò)程的有效控制，沒(méi)有對(duì)并購(gòu)決策利弊的充分認(rèn)識(shí)，這些盲目并購(gòu)活動(dòng)非但沒(méi)有對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使企業(yè)遭受了巨大的損失。因此，企業(yè)進(jìn)行的任何一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)，首先明確并購(gòu)戰(zhàn)略，確立并購(gòu)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)成本效益原則進(jìn)行并購(gòu)決策;其次要抓好并購(gòu)前的一系列并購(gòu)組織活動(dòng)，對(duì)并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，最大限度地避免失誤，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)并購(gòu)的所有目標(biāo)：產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲得特殊資產(chǎn)效應(yīng)，降低代理成本效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組效應(yīng)。

現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)行為好像已經(jīng)成了一種全球企業(yè)都在進(jìn)行的一種并購(gòu)潮，這無(wú)疑對(duì)我們國(guó)家的企業(yè)來(lái)說(shuō)是有極大的挑戰(zhàn)的，但是同時(shí)也有很多機(jī)遇。在進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中還要注意一些風(fēng)險(xiǎn)的防范才能進(jìn)行高校的并購(gòu)行為。以上就是關(guān)于企業(yè)并購(gòu)整合現(xiàn)狀的全部?jī)?nèi)容，希望對(duì)您有幫助。了解更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢律霸浙江律師。

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