隨著中國國力的不斷增強，中國的經濟實力是突飛猛進。近年來越來越多的國內企業(yè)開始走向國際化的經營模式，實行海外并購。國內企業(yè)海外并購目的是為了企業(yè)更好、更長遠的發(fā)展，那么國內企業(yè)海外并購應注意的問題有哪些呢?下面小編詳細為您介紹國內企業(yè)海外并購應注意的問題。

一、 海外并購的目的

并購只是手段，而投資回報率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或為了規(guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國際上收購企業(yè)，也盲目跟風。尤其是今年我國的人民幣匯率小幅調整后，人民幣升值的預期加大，更多的企業(yè)蠢蠢欲動，想到國際市場上去分一杯羹。這個愿望是可以理解的，但如果不顧實際,一味的貪多求大，盲目收購，將來的經營風險就會更大。我國企業(yè)與世界大公司、大企業(yè)相比，不僅在規(guī)模上存在差距，在運行機制上也存在不小的差距，而企業(yè)的發(fā)展在一定程度上更多地是依賴于運行機制。如果離開效益這一目的來片面追求企業(yè)規(guī)模的擴大，甚至于把企業(yè)海外并購當作發(fā)展的目的，那么企業(yè)最終會受到市場的懲罰。

二、 海外并購的策略

海外并購策略可以分為市場型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術的并購等。要注意的是，有些策略可能會產生功能的抵消作用。例如，海爾曾經想通過并購美國的家電巨頭之一美泰公司，以擴大海爾產品在美國的銷售渠道，提高銷售額。如果海爾兼并了美泰，雖然可以利用其在美國雄厚的生產基礎和技術力量，在美國擴大海爾產品的生產與銷售，從而擴大知名度，避免從中國向美國市場出口產品可能遇到的一些包括反傾銷指責等方面的問題。但另一方面，在美國生產家電產品的勞動力成本會提高,這必然會帶來產品的高成本，從而使海爾產品的價格優(yōu)勢減弱。

三、 海外并購的成本

企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購的最大未來風險，在進行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。例如，從收購價格上看，當時TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務后僅僅注入5500萬歐元資金就可以了，但是他們事前沒有料想到，收購后的整合成本會那么巨大。所以并購時所支付的少量資金僅僅是即期成本，進入后要支付更多的后繼成本、運作成本，這些成本包括今后企業(yè)必須承擔的債務以及更新改造的費用等，更甚至還要顧及一旦退出時的退出成本。例如在美國，由于對環(huán)境問題的重視,關閉一個廠的成本比建一個廠的成本還要大。IBM的個人電腦業(yè)務在聯想并購前已經持續(xù)虧損長達3年半之久，累計虧損近10億美元，其中僅在2003年的虧損就足以抵消聯想兩年的全部利潤。類似這樣的案例，告訴我們在進行海外并購決策時，應全面考慮成本的問題。

四、 整合的風險

對于中國企業(yè)來說，實施海外并購后如何將業(yè)務、資源進行整合，才是整個并購活動成功的關鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險。

五、 管理能力能否適應規(guī)模擴大了的企業(yè)

國內有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時游刃有余，得心應手，但一旦海外并購完成后，企業(yè)規(guī)模一下子擴大了，管理能力就跟不上了，結果使原有企業(yè)的利益也受到損失。1996年12月底，美國的波音飛機公司宣布兼并美國的麥道飛機公司，在當時被稱為是一樁“美麗的姻緣”，但不到一年，由于新組建的企業(yè)規(guī)模龐大，管理難度增加，波音飛機公司出現了半個世紀以來的首次虧損。另外,中國企業(yè)在國內運行的時候，可以按照一些潛規(guī)則進行。而在國際市場上，你必須按照國際規(guī)則運行，那么這些習慣了在潛規(guī)則下運作的中國企業(yè)在國際市場的新規(guī)則下往往會遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國內的原則是沒有問題的，但是按照國外的做事原則就是犯法。。所以中國企業(yè)應該盡快熟悉和運用西方的規(guī)則和手段管理企業(yè),當然也不能完全盲目套用西方規(guī)則,還應該注意東方謀略的運用,自強不息,韜光養(yǎng)晦,提高管理跨國公司的能力.

六、 熟悉多少海外企業(yè)的背景

包括對企業(yè)當地商業(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度的了解。中國企業(yè)的國際化經營只是處于初級階段，對國外企業(yè)當地商業(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會面臨很大的風險。例如交易風險，國內企業(yè)對國際交易方式不熟悉，很容易造成在交易過程中陷入陷阱。所以了解和熟悉被投資國的法律環(huán)境，重視和加強法律風險防范，是擺在中國企業(yè)面前又一個現實而又緊迫的課題。

七、 被并購企業(yè)是否并購企業(yè)文化

企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務。一個成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業(yè)文化的認同度較低。當中國企業(yè)要進行海外并購時，對方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化。聯想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，據悉，其中主要的原因就是難以接受聯想的某些做法。所以企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的主要難題。

八、 政府政策的影響力

進行海外并購，還要考慮本國政府和外國政府的影響力。目前進行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是國有企業(yè)，也與政府有著千絲萬縷的聯系，這種政府背景對中國企業(yè)在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外有些人也往往會利用這一點來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。即使并購成功，中國政府的政策和并購對象所在國家的政策，都將對并購公司的發(fā)展產生不可預測的影響。今年8月中海油收購美國優(yōu)尼科公司未獲成功，美國國會的阻撓，把經濟問題政治化就是主要原因。

以上從國內企業(yè)海外并購的目的、策略、成本和整合的風險等八個方面，分析了國內企業(yè)海外并購應注意的問題。隨著我國經濟的不斷增強，國內企業(yè)海外并購已經成為一種趨勢，但長期而持久的占有海外市場并不容易。所以企業(yè)在實行海外并購后，一定要考慮這些問題，以便更好的經營海外市場。更多相關知識您可以咨詢律霸唐山律師。

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