明確并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和目的首先，企業(yè)應(yīng)該明確為什么要在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)，以及通過(guò)并購(gòu)達(dá)到什么目的。一些跨國(guó)公司在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)是為了進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，而收入只是他們目標(biāo)的一部分。重要的是抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。也有人希望通過(guò)并購(gòu)獲得新的客戶(hù)、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)

在進(jìn)行并購(gòu)之前，我們應(yīng)該對(duì)并購(gòu)的目的有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，而不是盲目的。并根據(jù)并購(gòu)目的，選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。例如，在并購(gòu)中，鳥(niǎo)巢最重要的是被收購(gòu)對(duì)象是否具有比較優(yōu)勢(shì)，如專(zhuān)業(yè)知識(shí)、特定市場(chǎng)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)國(guó)際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，可以明確跨國(guó)并購(gòu)是否針對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、品牌和資源。為了選擇符合企業(yè)并購(gòu)目的的目標(biāo)企業(yè)，我們應(yīng)該避免重于質(zhì)量的并購(gòu)行為

根據(jù)并購(gòu)目的進(jìn)行廣泛的研究，制定并購(gòu)戰(zhàn)略

進(jìn)行廣泛的研究，收集全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而不是機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。并購(gòu)不僅要考慮自身的資本實(shí)力和并購(gòu)成本，還要考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。我們不是盲目收購(gòu)“廉價(jià)”企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，而是通過(guò)反復(fù)評(píng)估和論證，判斷并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的潛在價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值。一個(gè)成功的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目需要60%-70%的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備從醞釀到完成的戰(zhàn)略規(guī)劃。并購(gòu)戰(zhàn)略是在這些調(diào)查和審查的基礎(chǔ)上制定的。有必要充分了解并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)和資源。最后，對(duì)并購(gòu)雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場(chǎng)份額等因素與并購(gòu)雙方所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合比較，為了理解雙方整合的困難

通過(guò)所有屬性明確目標(biāo)

在考慮任何交易之前，高級(jí)管理層需要制定一套未來(lái)增長(zhǎng)的指導(dǎo)方針，這是確保并購(gòu)順利進(jìn)行的第一步。該指南不僅包含一般意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包含根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（如整合和收購(gòu)、有機(jī)增長(zhǎng)投資和建立聯(lián)盟關(guān)系）確定的非常詳細(xì)的重大事件表?！吨敢窞槠髽I(yè)選擇何種交易類(lèi)型提供了依據(jù)，并建立了“根據(jù)目標(biāo)判斷是非”的制度，以確保對(duì)每筆交易意圖進(jìn)行令人信服的業(yè)務(wù)分析。有了這套指南，首席財(cái)務(wù)官和并購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以客觀地評(píng)估交易的前景。如果交易符合增長(zhǎng)準(zhǔn)則，它帶來(lái)的價(jià)值將超過(guò)其自身價(jià)值。如果兩者不匹配，或者警告信號(hào)足夠可怕，經(jīng)驗(yàn)豐富的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)準(zhǔn)備退出交易

準(zhǔn)備并購(gòu)內(nèi)部資源

制定并購(gòu)戰(zhàn)略后，內(nèi)部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。并購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)熟悉評(píng)估過(guò)程中涉及的法律、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，以確保快速反應(yīng)和決策，以及順利的外部聯(lián)系

充分理解政策，跨國(guó)投資者在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)前，首先要考慮并購(gòu)活動(dòng)是否符合中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變。因此，外國(guó)投資者在準(zhǔn)備在中國(guó)進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)時(shí)，必須首先明確該行業(yè)是否存在準(zhǔn)入限制，否則可能會(huì)遇到耗費(fèi)大量精力卻無(wú)法獲得審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，還應(yīng)考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)審計(jì)，主要是反壟斷審計(jì)。如**可口可樂(lè)購(gòu)匯案因未通過(guò)中國(guó)商務(wù)部反壟斷審查而死亡

跨國(guó)公司也應(yīng)遵守中國(guó)法律法規(guī)，尊重中國(guó)人民的民族感情，這可以減少中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的阻力

并非每個(gè)企業(yè)都適合在中國(guó)進(jìn)行并購(gòu)

有些企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格審查收購(gòu)的實(shí)際資產(chǎn)的價(jià)值、自身能力和戰(zhàn)略的匹配程度，而是出于低價(jià)或沖動(dòng)而來(lái)到并購(gòu)談判桌上。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的結(jié)構(gòu)能力，對(duì)公司及行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)、商機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)者和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和計(jì)算，包括對(duì)內(nèi)部收購(gòu)團(tuán)隊(duì)組成、自身戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)的分析，從而判斷在中國(guó)的并購(gòu)是否真的能為企業(yè)交易帶來(lái)附加值。并購(gòu)交易的關(guān)鍵步驟

找一位有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)

整個(gè)并購(gòu)過(guò)程都應(yīng)該由一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。僅僅依靠外部顧問(wèn)是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常誠(chéng)實(shí)，有良好的溝通技巧和正確的激勵(lì)機(jī)制。這對(duì)于有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)并購(gòu)工作，及時(shí)解決并購(gòu)中的各種問(wèn)題，提高企業(yè)并購(gòu)的成功率具有重要意義。尋找并購(gòu)目標(biāo)，根據(jù)要求的特征對(duì)其進(jìn)行識(shí)別和分類(lèi)。對(duì)于評(píng)估中列出的問(wèn)題和不足，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身評(píng)估的屬性對(duì)初選的并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，并進(jìn)行合理評(píng)估，并分別列出存在的問(wèn)題和不足

進(jìn)行盡職調(diào)查

盡職調(diào)查在并購(gòu)過(guò)程中非常重要。最好由新收購(gòu)公司的潛在總裁執(zhí)行。關(guān)注原所有者的債務(wù)、應(yīng)收賬款、腐敗、稅收和勞動(dòng)合同、競(jìng)業(yè)禁止條款，并制定可行的并購(gòu)計(jì)劃。收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的盡職調(diào)查關(guān)系到整個(gè)并購(gòu)的成敗。許多失敗的外國(guó)收購(gòu)都與在盡職調(diào)查中忽視風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)。在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)雙方都處于信息不對(duì)稱(chēng)的地位。收單機(jī)構(gòu)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，只有徹底和仔細(xì)的盡職調(diào)查才能將收單機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低

創(chuàng)建公平交易

要求誠(chéng)實(shí)和透明，明確為賣(mài)方設(shè)定合理的價(jià)格，為并購(gòu)后留在新公司的員工創(chuàng)造價(jià)值

影子團(tuán)隊(duì)平行運(yùn)作

許多企業(yè)在并購(gòu)的各個(gè)階段都像接力賽一樣：從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)，提交給集成規(guī)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，然后提交給各部門(mén)的管理人員。這種方式不僅延長(zhǎng)了并購(gòu)的時(shí)間，而且使新并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)入了火爆的市場(chǎng)。在早期階段也很難解決問(wèn)題——這些問(wèn)題將在后期出現(xiàn)——導(dǎo)致過(guò)程進(jìn)一步延遲，工作難度加大。最好采用并行方法。如有可能，大型影子團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡快進(jìn)入，并深入了解采集對(duì)象的日常操作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以定期與其他團(tuán)隊(duì)成員或內(nèi)部人員自由溝通。這種方法需要更多的資源、時(shí)間和人員參與。但結(jié)果值得付出額外的努力?；蛘咴诼L(zhǎng)的談判和等待政府批準(zhǔn)的過(guò)程中密切觀察業(yè)務(wù)，避免整合過(guò)程中的陷阱

缺乏系統(tǒng)和實(shí)用的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)

外國(guó)公司準(zhǔn)備在整合后制定雄心勃勃的協(xié)同目標(biāo)，但缺乏實(shí)用和系統(tǒng)的方法來(lái)適應(yīng)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),，以下是無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同的典型原因：

系統(tǒng)和報(bào)告無(wú)法溝通和連接

協(xié)作項(xiàng)目的責(zé)任不明確

雙方員工和工人的待遇差異巨大

項(xiàng)目投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算

沒(méi)有危機(jī)處理計(jì)劃

沒(méi)有充分了解中國(guó)公司股東的不同需求

與西方合作伙伴相比，中國(guó)公司通常擁有更多的內(nèi)部關(guān)聯(lián)股東，因?yàn)楣緭碛袕?fù)雜的股權(quán)機(jī)構(gòu)和法人實(shí)體，復(fù)雜的中央政府關(guān)系、家庭成員、親屬、商業(yè)伙伴和同事，以及所有更重要的不成文影響。一些重要股東在并購(gòu)交易階段并不明顯，但最終可能在整合階段帶來(lái)意想不到的沖擊。不了解或不關(guān)注這些關(guān)鍵股東的利益將