20世紀(jì)90年代，國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。由于跨國(guó)并購(gòu)能夠繞過(guò)東道國(guó)的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)并購(gòu)已成為全球外資的主要方式。2005年上半年，全球并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1.2萬(wàn)億美元。與此同時(shí)，跨國(guó)并購(gòu)正成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的重要方式，引起了國(guó)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)形式對(duì)外投資僅2億美元。到2005年，并購(gòu)規(guī)模已達(dá)65億美元，2006年仍為47.4億美元，但盡管并購(gòu)案例越來(lái)越多，并購(gòu)金額越來(lái)越龐大，但并購(gòu)效果的統(tǒng)計(jì)卻不容樂(lè)觀。從過(guò)去幾年的并購(gòu)案例來(lái)看，中國(guó)沒(méi)有出現(xiàn)類似**在線和**華納、**沃達(dá)豐和**曼內(nèi)斯曼、匯普和康柏的并購(gòu)案例。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)，中國(guó)企業(yè)之間的差距在哪里？面對(duì)全球化，我們?nèi)绾巍白叱鋈ァ?，在世界市?chǎng)上打拼

首先，在并購(gòu)前做好充分準(zhǔn)備，制定明確的并購(gòu)計(jì)劃。缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的深入研究是中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張的共同缺陷。TCL對(duì)**卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備，也沒(méi)有深入研究問(wèn)題。它低估了整合外國(guó)業(yè)務(wù)的難度。并購(gòu)后整合困難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了很大壓力。因此，企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)之前，應(yīng)組織人力資源，邀請(qǐng)學(xué)者對(duì)投資國(guó)的市場(chǎng)趨勢(shì)、文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請(qǐng)國(guó)際專家和觀察員協(xié)助評(píng)估，或邀請(qǐng)他們直接參與業(yè)務(wù)流程，并充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做盡職調(diào)查，對(duì)適合并購(gòu)的企業(yè)逐一進(jìn)行分析，看看它們能給我們的企業(yè)帶來(lái)什么，新產(chǎn)品、新技術(shù)，還是市場(chǎng)渠道、融資渠道或者品牌影響力？總之，并購(gòu)對(duì)象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)從中獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，并產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。上汽投資羅孚就是一個(gè)成功的例子。2005年初，羅富的經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化。因此，上汽聘請(qǐng)了一家國(guó)際知名咨詢公司和一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)羅富的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)查。經(jīng)查，羅富破產(chǎn)的可能性及其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其所知。隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了收購(gòu)可能帶來(lái)的巨大損失和人員負(fù)擔(dān)

一切就緒后，企業(yè)需要制定明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略評(píng)估和業(yè)務(wù)整合、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、支付方式等，支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)策略和整合策略。盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)汹s不上變化的計(jì)劃，但一個(gè)清晰的計(jì)劃將減少失敗的可能性。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。因此，中國(guó)企業(yè)在走出去之前，有必要制定一個(gè)全面的并購(gòu)計(jì)劃