股權安排解決了企業(yè)接班人的問題由于國內(nèi)各類企業(yè)都面臨著領導人的換屆，企業(yè)接班人問題受到了媒體、學術界和企業(yè)界前所未有的關注，其中一個成功一個失敗的兩個例子被反復提及，那就是蓮香和長虹。2001年4月20日，蓮香接班人的計劃曝光。**集團分為兩個公司，聯(lián)祥電腦和**數(shù)碼。劉志軍的兩位候選接班人分別是兩家公司的總裁，楊青青是聯(lián)翔電腦的總裁，郭偉是**數(shù)碼的總裁，聯(lián)翔的接班人計劃被認為是通用電氣的中文版接班人計劃。和葛劍雄一樣，在正式移交前的幾年，蓮香開始了接班人計劃。劉克志通過觀察業(yè)績記錄，有意識地在企業(yè)中尋找接班人，并開始大規(guī)模尋找和逐步淘汰。到了1999年，目標是楊青青和郭偉，確定人選接班人并進入接班人培養(yǎng)過程（轉移一部分決策權）

與葛劍雄不同的是，劉青芝沒有選擇兩位候選人中的一位，而是兩位，所以他把聯(lián)盟分成兩部分。雖然分居受到批評，但楊青和郭維維接任后兩年的出色表現(xiàn)，被視為蓮香成功交替的證明

長虹被稱為失敗的例子。按照一個接班計劃，有序地實施企業(yè)的班次，這可不像蓮香。2000年5月，因企業(yè)業(yè)績大幅下滑和或多或少的被迫因素，以打價格戰(zhàn)著稱、享有“市場英雄”稱號的倪*鋒將決策權交給了年僅35歲的趙勇。戲劇性的是，10個月后，倪峰回來，重新掌握了決策權，伴隨著一系列令人眼花繚亂的組織結構調(diào)整和人事變動。這起事件的余波是，幾個月后趙勇離開公司，出任綿陽市副市長，與長虹、蓮鄉(xiāng)相比，給人一個突出的印象是，是否有接班計劃是企業(yè)成功交接的關鍵。然而，請注意這是一種錯覺。如果像是否有接班計劃這樣簡單，企業(yè)接班問題就不會成為世界性的問題。那么長虹和蓮香的真正區(qū)別是什么呢？我們注意到了這樣一個細節(jié)。聯(lián)祥在推出接班人計劃前完成了股權結構的轉型。倪峰復出后，意識到這是解決接班人問題必須首先做的基礎性工作。必須強調(diào)的是，個人股東持股（股權）是一項重要的制度安排，是企業(yè)領導人更替的最佳機制。當然，個人股東的存在并不是成功轉移的充分條件，否則我們無法解釋家族企業(yè)的問題，其中最著名的例子就是王安電腦的破產(chǎn)。王安在計算機發(fā)展史上的地位是任何中國人都無法超越的。早在哈佛讀書時，王安就用鐵氧體制造了直徑小于1毫米的磁芯存儲器。作為水銀延遲線存儲器的替代品，王安主導了計算機存儲器領域近20年。20世紀60年代初，我們成功研制出對數(shù)計算機和可編程計算機，領先10年。1971年和1972年，世界上最先進的字處理器和字處理系統(tǒng)問世。到1978年，王安已成為世界上最大的WPS制造商。然而，僅僅10年后，它就陷入了一個大厄運的狀態(tài)。從1989年到1992年，它損失了16億美元，不得不破產(chǎn)。王安公司的破產(chǎn)，是因為王安在決策上犯了兩個致命的錯誤，其中一個就是選擇兒子王烈作為接班人。當家族企業(yè)的接班人被錯誤地選擇時，通常被歸因于家族觀念。王安公司破產(chǎn)了，這是人們談論的話題。這種觀點很膚淺

家族企業(yè)的問題在于，家族成員在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，在不知不覺中與企業(yè)家形成了一種均衡的利益關系。這種利益關系沒有收縮，這就導致企業(yè)領導人換屆時排斥外人，因為他們害怕不受親屬關系約束的外人會破壞既定的利益格局。雖然家里可能沒有人能承擔起這個責任，但他們只能從中挑選出來。王安對王烈的選擇其實是無奈的選擇。因此，我們知道，企業(yè)領導人換屆成功的充分制度保障是，個人股東的股權結構和企業(yè)的契約利益關系（書面合同）不會因人事變動而發(fā)生變化。應該說，有個人股東的股份公司有這樣的制度保障，但為什么這些公司往往選錯人呢？這與選擇接班人的知識有關。所有成功的例子都表明，企業(yè)積累了豐富的選人知識。例如，通用電氣，這一領域最成功的公司，已經(jīng)將積累的知識轉化為一套完整的操作程序