多年來,外資空調(diào)企業(yè)憑借其技術(shù)、品牌和質(zhì)量優(yōu)勢,贏得了一批忠實的消費者。然而,在中國空調(diào)市場上,外資企業(yè)的這三大優(yōu)勢并不能轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢。他們只在一英畝的三個地方陶醉。在中國市場高度集中的品牌和大型企業(yè)的擴張中,他們只能再次面對生存危機的挑戰(zhàn)
松下:政策搖擺制約擴張規(guī)模
松下一直被稱為最接近中國市場的外資空調(diào)品牌。在進入中國市場之初,松下確實展現(xiàn)了其全球化企業(yè)的風(fēng)格。剛開始布局時,就已經(jīng)滲透到國內(nèi)各個層次的市場。不僅一、二級市場可以看到松下的活躍,部分地區(qū)的三級市場也可以看到松下的身影
但是**空調(diào)的市場化戰(zhàn)略并沒有像中國企業(yè)那樣隨著市場的增長迅速擴張,而是在一定程度上徘徊和停滯,導(dǎo)致落后。是什么導(dǎo)致**空調(diào)在中國市場“早起晚補”,關(guān)鍵是松下的市場政策搖擺不定。一是產(chǎn)品定位搖擺不定。在早期,它被定位為在中國的外國品牌中價格相對較低的品牌。后來,由于國內(nèi)品牌頻繁使用價格戰(zhàn),松下為了尋求差異化,將定位調(diào)整到高端品牌。這種情況反復(fù)出現(xiàn)不止一次,這不僅使松下難以把握市場運作,而且使其在渠道代理中造成了諸多混亂
其次,渠道政策多變。松下一直采用區(qū)域代理的營銷模式,但其對代理的政策變化太快,使得一些代理難以適應(yīng)。2006年以前,**空調(diào)在主要地區(qū)設(shè)有中轉(zhuǎn)倉庫。為了加強產(chǎn)品規(guī)劃和節(jié)約成本,2006年取消了中轉(zhuǎn)倉庫。因此,許多代理商承擔(dān)了庫存風(fēng)險,對發(fā)展失去了信心導(dǎo)致**空調(diào)政策搖擺的內(nèi)因是日本管理人員在中國工作了一定年限,而高管的頻繁變動也與以往的政策思路沒有延續(xù)
近年來,隨著外資空調(diào)的持續(xù)低迷,三菱電機取得了不俗的業(yè)績,一直處于上升通道,被譽為最穩(wěn)定的外資品牌。三菱電機能在中國市場穩(wěn)步增長。一方面,三菱電機的高品質(zhì)得到了市場的廣泛認(rèn)可。另一方面,三菱電機在中國市場的精耕細作然而,擺在三菱電機面前的瓶頸也非常突出,那就是如何在高質(zhì)量定位下實現(xiàn)市場規(guī)模的突破。定位高端與擴大規(guī)模之間存在矛盾。定位高端只能面對消費金字塔頂端的一小部分。如果你想迅速擴大份額,有可能改變品牌定位。三菱電機難以魚與熊掌兼得去年,三菱電機進行了一系列細化市場的嘗試,重新劃分了江蘇三大代理商的區(qū)域,成立了由廠家和代理商共同出資的公司,即**新菱電機,代表制造商管理江蘇市場。此外,三菱電機還在江蘇市場設(shè)立了13家分公司進行帶貨試裝。這些措施試圖對市場進行精耕細作,幫助代理商分割區(qū)域,縮小服務(wù)半徑,改善服務(wù),提高市場占有率該內(nèi)容對我有幫助 贊一個
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