事實(shí)上，施工中的風(fēng)險(xiǎn)大多是由不正常和不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素引起的。因此，許多風(fēng)險(xiǎn)無法用傳統(tǒng)的方法得到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。施工企業(yè)必須建立有效的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和有效的承包商風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這就要求企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，運(yùn)用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃的方法，對每個(gè)施工階段進(jìn)行監(jiān)督、控制和決策。也就是說，單個(gè)決策問題是多階段的，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和提高決策效率，即整個(gè)過程可以按照時(shí)間、空間或人為因素劃分為幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段，每個(gè)階段都需要做出決策，使整個(gè)過程的效果達(dá)到最佳。

承包商風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)在項(xiàng)目管理中非常重要。只有解決了系統(tǒng)問題，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率才能降到最低，風(fēng)險(xiǎn)造成的損失才能降到最低。這要從以下幾個(gè)方面入手：（1）企業(yè)制度創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)控制秩序的建立。企業(yè)管理體制和組織形式的合理性是風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度形式。一般來說，除不可抗力外，承包企業(yè)制度不健全、工作秩序混亂是承包風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主要原因。表現(xiàn)在管理盲區(qū)、決策不落實(shí)、權(quán)力交叉、工作輪崗、責(zé)任不清、秩序混亂。因此，要?jiǎng)?chuàng)新公司的組織形式和管理體制，提高公司的活力；同時(shí)，要建立清晰有序的工作秩序，使決策得以順利有效地實(shí)施。適宜的組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但管理跨度和管理水平不宜過多，應(yīng)與公司的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范基金，降低承包商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高整體收益。（2）建立以風(fēng)險(xiǎn)部門和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主體的組織監(jiān)督機(jī)制。

借鑒國外成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，在承包商施工過程中設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)部和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。其功能是對項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接對承包商負(fù)責(zé)。此外，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作可以延伸到公司經(jīng)營的全過程，可以延伸到單個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制、控制和實(shí)施，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險(xiǎn)管理是在項(xiàng)目前期招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個(gè)階段，根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)決策進(jìn)行有效控制和動(dòng)態(tài)前瞻性管理。（3）明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理。

合同風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是確立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)明確，工作的廣度、廣度、深度一目了然，便于監(jiān)督管理。首先確定崗位和職責(zé)，即確定崗位數(shù)量和相應(yīng)的任務(wù)和職責(zé)。但是，崗位和職責(zé)的確定是靈活的，并根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展或需要作出相應(yīng)的改變。其次，采用戴環(huán)法和5W1H法進(jìn)行目標(biāo)管理。在P階段，根據(jù)上述確定的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)列出標(biāo)準(zhǔn)化表格，并與5W1H相對應(yīng)地開展策劃工作，以便責(zé)任人明確工作內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)急策略、檢查員和責(zé)任人。以此類推，在DCA階段，建立相應(yīng)的5W1H實(shí)施、檢查、處理表，使責(zé)任人對相關(guān)細(xì)節(jié)一目了然。最終形成了以表格為載體的目標(biāo)控制系統(tǒng)。管理目標(biāo)明確的表單管理將靜態(tài)表單與動(dòng)態(tài)反饋的前瞻性管理相結(jié)合。（4） 確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。承包商的資本結(jié)構(gòu)是指負(fù)債、權(quán)益和資產(chǎn)之間的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備和機(jī)械以及施工技術(shù)和方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對承包商獲得最滿意的利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價(jià)比重較大的人工成本和材料成本，適當(dāng)調(diào)整貸款資金比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案，選擇最佳的資本結(jié)構(gòu)方案，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平和技術(shù)能力的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資本效率。當(dāng)然，資本結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，在項(xiàng)目實(shí)施過程中也應(yīng)該隨著實(shí)際情況而改變，從而使資本產(chǎn)出最大化。

（5）除上述方面外，承包商還應(yīng)積極尋求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的新途徑，利用國際上有效的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和管理手段，降低公司的運(yùn)營成本。此外，現(xiàn)有合約市場的調(diào)整和新市場的開發(fā)也不容忽視。新市場的建立一般是以推廣新的建筑技術(shù)和新的建筑材料為基礎(chǔ)的。因此，承包商應(yīng)充分利用新技術(shù)、新材料、新技術(shù)帶來的機(jī)遇，開拓新市場，引導(dǎo)需求。你知道嗎