建造合同是指建造與設計、技術、功能和最終用途密切相關的一項或多項資產的合同。施工合同分為固定成本合同和成本加成合同。固定成本合同，是指按照固定合同價格或者固定單價確定工程價款的施工合同。水電施工企業(yè)簽訂的合同多為固定成本合同。成本加成合同，是指根據合同約定的成本或者其他方式，按照成本或者固定成本的一定比例確定工程價款的施工合同。根據《企業(yè)會計準則第15號--建造合同》的規(guī)定，建造合同包括多個資產，同時滿足下列條件的，應當將每項資產劃分為一個單獨的合同：每項資產有獨立的建造計劃；每項資產應當與客戶單獨協(xié)商，雙方可以接受或拒絕與每項資產相關的合同條款，每項資產分為兩部分，每項資產的收入和成本可以分別確認。一組合同，無論是對應一個客戶還是多個客戶，同時滿足下列條件的，應當合并為一個合同：按照一攬子交易簽訂合并合同；該組合同密切相關，每項合同實際上構成一個綜合利潤項目的組成部分，該組合同應當同時或者依次履行。水電施工企業(yè)成本核算應堅持在不違反規(guī)章制度的前提下，合同可以合并而不分離的原則，尤其是建設規(guī)模小、由多個相關合同組成的中小型工程。水電施工企業(yè)主要集中在大、中、小型水電站的建設。合同簽訂后，項目經理部是成本核算的基本單位。項目部的成本核算和成本考核主要依據公司、分公司和項目部簽訂的《經營業(yè)績責任書》。經營業(yè)績責任書包括貨幣資金周轉指標、業(yè)績指標、管理指標等項目。項目經理部是公司的成本控制中心。成本中心的管理直接影響利潤中心（公司是利潤中心）的經營成果。項目經理部的成本核算和成本控制基本上是以經營業(yè)績責任書為依據的。項目有責任書，責任書應并入成本核算考核對象。因此，無論有多少合同與建設部門有關，都沒有必要將它們分開。合同成本是指為建造合同而發(fā)生的相關費用，包括從合同簽訂到合同完成與執(zhí)行合同有關的直接和間接費用。直接費用是指為完成合同而發(fā)生的可直接作為合同成本核算對象的費用，包括材料、人工、機械等直接費用；間接費用是指為完成合同而發(fā)生的不直接歸屬于合同成本核算對象的各項費用，分攤計入相關合同成本核算對象，包括臨時設施的攤銷費用和企業(yè)所屬施工生產單位組織管理施工生產活動發(fā)生的費用。根據項目管理的實際情況，水電施工企業(yè)的成本核算可分為自有成本和分包成本兩部分。自有成本主要是為維持項目部正常生產生活所發(fā)生的直接和間接費用。分包成本主要是指項目部生產協(xié)作單位在施工過程中發(fā)生的直接和間接成本。近年來，在水電施工企業(yè)改制過程中，一些一線生產人員下崗，造成項目生產人員短缺，促進了項目由生產型向管理型的轉變。大多數項目形成以管理為主的管理模式，引入大量的合作團隊，幫助他們完成大部分工作。如何管理好這些合作團隊，確保項目管理目標的實現，是企業(yè)面臨的新課題。可以說，分包項目管理和成本核算的水平基本上取決于項目部的管理和控制。如果合作團隊控制得好，項目部的利潤就不會損失；如果合作團隊控制得不好，項目部就沒有利潤，甚至造成項目損失。由此可見，加強合作社班組工程造價的核算與控制是一個值得企業(yè)重視的新問題。中標后，為了更好地管理合作團隊，加強對分包成本的考核和控制，在確定項目預算成本和收入時，應考慮將預算成本分為自有成本和分包成本兩部分，將預算收入分為自有成本和分包成本兩部分自有收入和分包收入。因此，項目經理部可以根據預算更好地控制自己的成本和分包成本。對于分包成本占比較大的項目，控制分包成本相當于控制項目成本。第三，合同收入和合同費用合同收入包括兩部分：第一部分是合同約定的初始收入，即施工承包人與客戶簽訂的合同中初始約定的合同總金額，構成合同收入的基本內容；二是合同變更、索賠、裁決等形成的收入，合同收入不是一成不變的。在合同履行過程中，合同約定的初始收入也存在較大的變數，導致初始合同金額減少而不是增加。計日工項目和暫定金額項目的合同金額存在很大的不確定性，這也是水電施工企業(yè)確定合同預期總收入難度較大的主要原因。在實際施工過程中，由于合同變更、索賠和獎勵，合同收入的增減很難預測。

基于上述因素，在工程造價法的實施過程中，每隔一個周期就需要對合同總收入和合同總成本進行調整。調整期限可以是一個季度、半年、一年或兩年，由企業(yè)根據合同履行的實際情況確定。一般來說，中小項目半年調整和大項目年調整更適合水電施工企業(yè)的現狀。中小項目建設周期短。建設期一般為1-3年。企業(yè)每半年調整一次預算后，預算基本能真實反映水電工程運行的基本情況。大型工程建設周期長。建設期一般為3-5年。企業(yè)每年調整一次預算后，預算基本能真實反映水電工程運行的基本情況。

合同的估計總成本和收入應與項目績效責任書相匹配。這種匹配并不是根據經營業(yè)績責任書的指標，推導出總收入和總成本的差額，即合同毛利。準確的合同估算總成本和總收入是確定經營業(yè)績責任書的基礎；合理的經營業(yè)績責任書是評價項目成本控制質量的標尺，二者相輔相成。一旦確定了項目的合同毛利，就確定了項目經營業(yè)績責任書的各項指標，項目管理團隊就有了成本控制的方向和目標以及項目管理的總體思路。如果一個項目確定的合同毛利與經營業(yè)績責任書的各項指標相差太大，項目管理團隊將失去完成各項指標的信心和動力，項目的成本控制將毫無意義。你知道嗎