1、 根據(jù)我們在山西、北京、江西、山東等地的特約服務發(fā)現(xiàn)，廠家對代理商債權(quán)管理水平的掌握不及時、不準確、不全面，極易引發(fā)大的債權(quán)危機。制造商的債權(quán)和風險控制部門缺乏對代理商信息的掌握和控制能力。盲目追求市場和銷量，沒有與市場和銷量相適應的平行的債權(quán)監(jiān)督體系和制度流程。我們建議廠商指定第三方專業(yè)機構(gòu)配合內(nèi)部信用風險控制部門，定期或不定期深入各代理商，對其信用管理狀況進行全面、專業(yè)的評估，包括建立信用管理機構(gòu)和人力資本狀況，設計信用管理系統(tǒng)流程，數(shù)據(jù)統(tǒng)計和使用，信用的監(jiān)控和收集，以及二級代理（下級代理或分銷商）的完備、專業(yè)化，對代理人（經(jīng)銷網(wǎng)絡）的管理、二手車（債權(quán)車）的贖回和銷售、合法處置、代理人債權(quán)管理的綜合水平、各種潛在風險等進行審慎客觀的評價。在評估的基礎上，第三方機構(gòu)給出調(diào)整和糾正意見。制造商應將代理人債權(quán)管理評估作為債權(quán)管理的重要風險控制措施之一，并予以規(guī)范實施。其次，廠家對代理商嚴重的信用問題反應遲緩。

沒有任何系統(tǒng)的法律風險和市場風險評估，簡單粗暴地進行法律訴訟，凍結(jié)、查封相關代理擔保人的財產(chǎn)，無疑是殺雞取卵。除了對存在嚴重債務問題的代理人反應遲鈍外，在處理雙方關系時缺乏系統(tǒng)的“債后項目管理”，很容易導致雙方對峙，損失進一步擴大，使原本嚴重的局面雪上加霜。同時，在條件允許的情況下，開展代理商“債轉(zhuǎn)股”整合，規(guī)范代理商內(nèi)部治理，逐步形成產(chǎn)銷一體化模式。三是大力協(xié)助廠商優(yōu)化和梳理代理商的信用管理體系。這種協(xié)助不僅是集中在幾次培訓講座和交流論壇上，還可以根據(jù)每個代理商的特點和廠商的政策，量身定制不同的優(yōu)化方案。我們始終認為，債權(quán)管理既要有宏大的戰(zhàn)略思想，又要有良好的實際操作要求。這里的精細化要求包括“山上唱響”的本土化規(guī)則，即一套與每個代理人的企業(yè)文化相適應的債權(quán)管理制度。企業(yè)文化是影響企業(yè)經(jīng)營的軟實力和無形力量。作為債務管理這樣一個龐大的系統(tǒng)工程，永遠不可能有一個通用的解決方案。我們建議根據(jù)各公司的企業(yè)文化特點，在原有流程體系的基礎上進行優(yōu)化梳理，落實“寬松銷售、嚴密監(jiān)控”和“大信用審計”的原則，實現(xiàn)穩(wěn)定的代理商長效機制方案。四是廠家對債權(quán)管理人員的實訓嚴重不足。

債權(quán)管理人員流動性非常頻繁，人員綜合素質(zhì)參差不齊。僅靠代理人自身的培訓環(huán)境很難維持一定水平的債權(quán)管理人員。特別是對于中層、骨干人才的系統(tǒng)、專業(yè)培訓，代理商更難以自我完善。而且，目前大多數(shù)代理人自身的債權(quán)管理水平還處于較低的階段，這就凸顯了人才培養(yǎng)的緊迫性。以上是我為大家組織的關于工程機械債權(quán)管理的內(nèi)容。我希望它能幫助你。你知道嗎