如果你想在外企有立足之地和發(fā)展空間，你可能不具備良好的溝通能力。在與財(cái)務(wù)以外的部門溝通時(shí)，要充分了解本部門的特點(diǎn)及其在公司中的作用，特別是遇到矛盾時(shí)，要站在其他部門的利益和公司整體財(cái)務(wù)規(guī)劃的立場(chǎng)上，從大的角度看問題，以更高的態(tài)度，從企業(yè)整體利益出發(fā)，共同尋求解決方案。我們不僅要知道“我們的金融就是這樣運(yùn)作的”，這只會(huì)讓人們對(duì)你的無知感到無語。

與銷售部門的溝通

<1.1了解銷售部門的績(jī)效管理

銷售部門可以說是企業(yè)的一線部門，其主要職能是實(shí)現(xiàn)盈利的收入增長(zhǎng)，是一個(gè)重要的職能部門來幫助公司實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營目標(biāo)。不要忘記，企業(yè)的最終目標(biāo)其實(shí)是利潤最大化。沒有銷售部門的成功，公司的整體成功從何而來？

銷售業(yè)績(jī)的最終評(píng)估離不開收入或毛利指標(biāo)的完成，也離不開業(yè)務(wù)增長(zhǎng)指標(biāo)的完成。但這種績(jī)效評(píng)估通常需要四分之一的時(shí)間。為了實(shí)現(xiàn)既定的季度和年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，銷售人員還必須注重日常管理，提高其業(yè)績(jī)。換句話說，為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，你的策略是什么？你的實(shí)施計(jì)劃是什么？

？銷售戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的有效手段，包括具體的銷售資源管理、客戶管理、銷售周期管理、區(qū)域管理等。

？客戶管理

客戶管理的內(nèi)容包括：按照客戶的優(yōu)先順序?qū)蛻暨M(jìn)行分類，對(duì)劃分為重要或關(guān)鍵的客戶指定專人負(fù)責(zé)，制定銷售發(fā)展計(jì)劃；開發(fā)新客戶是我們?cè)诳蛻舭l(fā)展中需要做的事，這可以通過擴(kuò)大市場(chǎng)本身來實(shí)現(xiàn)，并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里贏得客戶，擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于現(xiàn)有客戶來說，要保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性，促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售，建立客戶忠誠度。

？銷售周期管理是指從銷售線索出現(xiàn)到銷售完成（或最終失?。┑倪^程。一個(gè)典型的銷售周期可能經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：產(chǎn)生銷售線索（可能通過企業(yè)組織的各種營銷活動(dòng)，也可能通過銷售人員的積極接觸），確定銷售線索是否真的存在，孵化銷售機(jī)會(huì)，給出報(bào)價(jià)，進(jìn)入談判階段，最后陳述。廣義銷售周期還應(yīng)包括銷售完成后的交貨和收款。

在銷售周期管理中，應(yīng)注意銷售人員的時(shí)間管理、銷售線索的來源管理、最終報(bào)表的比率分析、報(bào)表與丟失訂單的比率分析。

？銷售團(tuán)隊(duì)的管理

在銷售團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)眾所周知的規(guī)則叫80/20規(guī)則，即大約80%的銷售是由20%的銷售人員完成的，也就是說，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中只有20%的銷售人員真正為公司創(chuàng)造了成本價(jià)值。當(dāng)然，企業(yè)不可能長(zhǎng)期容忍80%的低績(jī)效銷售人員，這也是銷售隊(duì)伍流動(dòng)性相對(duì)較高的原因。

銷售團(tuán)隊(duì)的管理宗旨是如何通過有效的管理實(shí)現(xiàn)理想的銷售行為和銷售業(yè)績(jī)，包括銷售技能培訓(xùn)、產(chǎn)品培訓(xùn)（即通過培訓(xùn)，銷售人員基本掌握銷售人員必須具備的產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)），市場(chǎng)培訓(xùn)（對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知），合理配置實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)所需的資源，并對(duì)銷售任務(wù)進(jìn)行分工分配，對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)制度管理。

1.2參與銷售人員的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)過程

西方有一種理論認(rèn)為銷售人員受激勵(lì)方案的驅(qū)動(dòng)。也就是說，如果沒有合理的薪酬激勵(lì)方案，銷售人員就沒有動(dòng)力。一般來說，銷售部門會(huì)為自己的部門爭(zhēng)取最好的薪酬，但昂貴的銷售激勵(lì)方案也會(huì)使公司承擔(dān)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，這也可能造成銷售人員懈怠、急功近利，造成各部門之間薪酬的不適當(dāng)差距公司內(nèi)部各部門。因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與銷售激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，而不是僅僅計(jì)算事后應(yīng)支付的金額。

銷售薪酬通常包括基本工資（固定工資）和激勵(lì)工資（獎(jiǎng)金+傭金+獎(jiǎng)勵(lì)）。如果底薪太高，銷售人員就會(huì)偷懶，缺乏動(dòng)力；如果底薪太低，就會(huì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；激勵(lì)性薪酬與銷售任務(wù)的完成等目標(biāo)密切相關(guān)；比如，穩(wěn)定的傭金與收入相匹配，超額完成任務(wù)的一次性或定額獎(jiǎng)金，或年度銷售冠軍的特別獎(jiǎng)勵(lì)等。激勵(lì)性薪酬還可以是股票期權(quán)、家庭假期等。

在銷售人員的管理和激勵(lì)中，還涉及到兩種理論的結(jié)合：趕牛車的理論；趕牛車的時(shí)候，鞭子一般用來催促牛把車往前拉；趕驢車的理論；趕驢車的時(shí)候，一個(gè)胡卜掛在車前的驢子前面，吸引總是想吃胡卜的驢子，把車往前拉。

1.3參與銷售任務(wù)的分配

銷售任務(wù)的分配通常與銷售激勵(lì)計(jì)劃有關(guān)。在銷售任務(wù)分配過程中，不需要財(cái)務(wù)人員參與具體細(xì)節(jié)，而是要確保整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不低于企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和收入預(yù)算，達(dá)到公司要求的增長(zhǎng)水平。銷售任務(wù)的分配原則上應(yīng)該是自上而下，而不是自下而上，因?yàn)橹挥凶陨隙虏拍軐?shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。

1.4盈利意識(shí)溝通方式

正是因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要以收入和利潤為導(dǎo)向，所以不能總是以費(fèi)用預(yù)算和預(yù)算約束為目的與銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。事實(shí)上，大多數(shù)銷售人員，尤其是為公司創(chuàng)造利潤的20%的銷售人員，都覺得公司靠他們賺錢。他們痛恨財(cái)務(wù)人員在花錢的時(shí)候用各種“借口”阻止他們；然而，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)公司的整體財(cái)務(wù)控制和資源配置效率。因此，有必要根據(jù)公司的收入目標(biāo)、毛利目標(biāo)和預(yù)算框架進(jìn)行協(xié)商。例如，當(dāng)收入目標(biāo)沒有超額完成時(shí)，有什么理由要求過度使用費(fèi)用預(yù)算？如果項(xiàng)目超出預(yù)算，你也可以根據(jù)具體情況看項(xiàng)目能給公司帶來什么好處邊際貢獻(xiàn)有多少。與研發(fā)部、物流部溝通；D）主要服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。與其他物流部門一樣，它不會(huì)直接創(chuàng)造外部利潤。在對(duì)這些部門的績(jī)效考核中，除了具體的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)做到經(jīng)濟(jì)投資的最佳利用，即物有所值。

VFM是指以最低的成本獲得最大的效益。VFM雖然難以量化，但仍然可以從經(jīng)濟(jì)性、效率性和有效性幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

經(jīng)濟(jì)性：是在實(shí)現(xiàn)既定工作成果的前提下，使成本最小化。效率：效率可以看作是工作成果與投資成本的比率。以相同的投入水平取得較高的工作成果，或以較低的投入成本取得相同的工作成果，被認(rèn)為是取得較高的效率。

效果：衡量工作成果是否達(dá)到既定目標(biāo)。

2.2財(cái)務(wù)預(yù)算約束模式

在充分了解各部門經(jīng)營目標(biāo)和績(jī)效考核原則的基礎(chǔ)上，保持企業(yè)全面預(yù)算體系的正確運(yùn)行。如何保持預(yù)算的合理性是一門科學(xué)?？梢越Y(jié)合歷史成本費(fèi)用，考慮當(dāng)前市場(chǎng)，如市場(chǎng)、通貨膨脹水平、公司工資增長(zhǎng)率等，參照成本費(fèi)用在收入中的總體比例，也可以多種模式的組合。

在預(yù)算編制過程中，可以充分采納各部門的意見，各部門可以適當(dāng)介入，但不能由各部門自己牽頭。

與市場(chǎng)部溝通

3.1了解部門