1。在實(shí)際工作中對預(yù)算管理缺乏了解，有的人特別是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭奪資源的工具；有的人把預(yù)算管理當(dāng)作一種晉升手段，但編制預(yù)算取悅上級不符合實(shí)際；有的人因?yàn)楣ぷ髟蛘J(rèn)為預(yù)算管理無用預(yù)算管理失敗，只是擺設(shè)，在今后的工作中持消極態(tài)度；有的把預(yù)算管理當(dāng)成爭奪資源的工具；有的認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)政部門的事，與自己無關(guān)。這些都是對全面預(yù)算管理的曲解。全面預(yù)算管理作為一種全員、全方位、全過程的管理活動(dòng)，僅靠企業(yè)高層人員的重視是不夠的。這也要求企業(yè)各職能部門的中層人員和基層人員予以關(guān)注和參與。實(shí)際工作中的誤區(qū)是全面預(yù)算管理不能在企業(yè)實(shí)施或?qū)嵤┬Ч患训母驹颉?/P>

2。預(yù)算編制方法不當(dāng)是企業(yè)預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么樣的預(yù)算編制方法，對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，直接影響到預(yù)算管理的效果。在西方國家，特別是美國，預(yù)算編制主要采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算。不同的預(yù)算方法適應(yīng)不同的情況。預(yù)算編制方法很多，但每種方法都要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的現(xiàn)狀，考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境可能發(fā)生的變化，運(yùn)用一定的預(yù)測方法進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，做出正確的決策，然后計(jì)算（包括合理估算）確定預(yù)算指標(biāo)。

3。激勵(lì)機(jī)制與績效考核的結(jié)合不緊密。全面預(yù)算是以數(shù)量和表格的形式反映企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程和結(jié)果的一系列文件。也就是說，全面預(yù)算是對企業(yè)總體規(guī)劃的定量描述。做好預(yù)算對于最高管理者來說是績效，對于企業(yè)全體員工來說，意味著更多的薪酬。按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，多付出應(yīng)該得到更多的回報(bào)。只有這樣，員工才能長期付出，這種行為才能得到積極的強(qiáng)化，這種管理制度才會(huì)有效。與績效考核有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績效考核的一體化。然而，在實(shí)踐中，預(yù)算管理往往脫離績效考核，難以取得良好的效果。全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的具體定量描述，缺乏有效的控制體系。全面預(yù)算是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的理想狀態(tài)。在實(shí)施過程中，不可避免地會(huì)受到諸多因素的影響，有的是積極的，有的是消極的。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算審批的實(shí)施過程中，必須建立有效的預(yù)算控制體系，才能實(shí)施有效的控制。然而，在預(yù)算管理實(shí)踐中，缺乏有效的預(yù)算控制體系，難以取得良好效果，并不是個(gè)別現(xiàn)象。一些預(yù)算由于各種外部原因不能正常執(zhí)行，必須進(jìn)行調(diào)整。由于控制系統(tǒng)沒有效果，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出修改預(yù)算的需要。有的因不履行職責(zé)，未及時(shí)向管理層反饋預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致錯(cuò)過了采取措施的最佳時(shí)機(jī)。以上是關(guān)于這方面的法律知識，希望能對您有所幫助。如果你不幸遇到一些棘手的法律問題，你有委托律師的想法，我們有很多律師可以為你提供服務(wù)，我們也支持在指定區(qū)域網(wǎng)上選擇律師，他們都有相關(guān)律師的詳細(xì)信息。你知道嗎