1、 特點：以企業(yè)資本運動的客觀規(guī)律為基礎(chǔ)，以正確組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系為內(nèi)容，以獲取企業(yè)利潤為主要目標，以貨幣形式為計量單位。特別是在基層站場，一些成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾或一塊布的水平，節(jié)約成本和獎懲也逐漸深入人心。財務(wù)預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司財務(wù)預(yù)算是編制責任預(yù)算的依據(jù)。責任預(yù)算是在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的。責任會計以責任預(yù)算為核算對象，以責任會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行考核。其中，財務(wù)預(yù)算是上述工作的出發(fā)點和歸宿。一切經(jīng)營管理工作都是圍繞財政預(yù)算展開的。第二，財務(wù)預(yù)算與責任會計的結(jié)合現(xiàn)代責任會計的管理原則是以責任中心為核算對象，對所負責的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行核算和評價的內(nèi)部控制制度。其優(yōu)點是責任明確、權(quán)責平等、績效量化、考核方便。自1997年起，公司將通常的目標責任制考核制度轉(zhuǎn)變?yōu)樨熑螘嬁己宿k法，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。自2000年以來，成本中心的范圍已擴大到所有六個部門。2011年，在原有基礎(chǔ)上，取消利潤中心，將各部門、基層單位納入成本中心管理，進一步完善考核獎懲辦法，全面推行成本中心管理模式。

為充分發(fā)揮預(yù)算管理和責任會計的優(yōu)勢，我們將財務(wù)預(yù)算中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用外的34個成本項目的可控費用全部折算，按照責任核算的要求納入內(nèi)控責任預(yù)算，并分解到各部門和基層單位。為了避免財務(wù)會計與責任會計的重復(fù)工作，提高工作效率，減少會計人員，我們利用中石油財務(wù)信息管理系統(tǒng)中特有的會計功能，對財務(wù)會計和責任會計采用了一套會計核算方法對公司36個成本中心分別核算并進行考核。

通過將財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)化為責任預(yù)算，再通過責任會計核算責任預(yù)算的運行管理模式，了解如何將財務(wù)預(yù)算落實到責任主體，并通過科學定量的核算方法進行核算，取得了良好的效果。由于采用了這種全新有效的預(yù)算管理機制，油氣儲運公司連續(xù)幾年超額完成各項考核指標。當然，在實際申請過程中，也存在責、權(quán)、利的問題，具體細節(jié)也不完善。然而，由于其總體方向的正確性和機制的先進性，成本控制意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都發(fā)揮了積極的作用，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。三是實行預(yù)算指標縱向分解和橫向分解的雙重考核制度。即：財政預(yù)算指標在橫向分解到各部門、各職能部門的同時，指標也縱向分解到各基層單位，實行財政部門負總責、主控部門交叉監(jiān)管的雙重考核方式，實行職能部門和基層單位對預(yù)算的共同負責。

1。預(yù)算指標的橫向和縱向分解。也就是說，公司2011年的25項可控費用將在機關(guān)七大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。比如貨運方面，總控部是調(diào)度中心，即調(diào)度中心負責年度預(yù)算貨運總量指標。差旅費由經(jīng)理辦公室控制，即經(jīng)理辦公室負責年度預(yù)算差旅費的總目標。其次，總部控制的成本在整個公司內(nèi)部進行縱向分解，比如運費。調(diào)度中心將貨運重新分解到公司各車輛單位和部門，形成各部門和單位的責任貨運指標。其他費用，如差旅費、公雜費、原材料費、修理費、水電費、取暖費等，也進行二次垂直分解，形成各部門和基層單位的責任預(yù)算指標。

2。按公司36個責任主體匯總橫向總控成本和縱向單項成本，形成各責任主體的責任指標，并以履約合同的形式逐一確認。

在對單項費用進行考核時，對主控部門和分控部門及單位的職責進行考核。比如，貨運考核既考核調(diào)度中心對貨運總量控制的責任，又考核職能部門和基層單位對貨運分控的責任，使各項費用始終接受財務(wù)監(jiān)督和考核。四是強化預(yù)算監(jiān)督預(yù)警功能。公司財務(wù)部在月度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對本期實際收支和本期預(yù)算收支進行綜合分析比較，認真找出差異原因，并及時向社會通報經(jīng)理們在會上，要求主控部門加強成本控制措施，并要求主控部門及時關(guān)注成本超支情況，采取積極措施加以控制，以確保公司的安全支出應(yīng)控制在預(yù)算之內(nèi)。正因為有了這種及時的財務(wù)監(jiān)督預(yù)警功能，公司的財務(wù)預(yù)算收支在實際執(zhí)行過程中，得到了及時的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算指標前進。五是做好財政預(yù)算的配套基礎(chǔ)工作。油氣儲運公司財務(wù)預(yù)算管理之所以能夠逐步深入開展，是因為公司領(lǐng)導(dǎo)重視并給予了相應(yīng)的地位，使企業(yè)逐漸由原來的生產(chǎn)型向現(xiàn)在的生產(chǎn)效益型轉(zhuǎn)變。此外，油氣儲運公司還做好了建立規(guī)章制度、規(guī)范運作等預(yù)算管理本身的幾項重要配套基礎(chǔ)工作。公司財務(wù)部門先后編制下發(fā)了《油氣儲運公司預(yù)算管理辦法》、《油氣儲運公司基本建設(shè)管理辦法》、《油氣儲運公司固定資產(chǎn)管理辦法》，《油氣儲運公司生產(chǎn)管理辦法》在《生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理辦法》中對公司各部門、各單位的財務(wù)責任進行了規(guī)范和界定。同時，公司已通過IS09002質(zhì)量認證。在認證過程中，按照“責、權(quán)、利”的原則，對各部門、各單位的業(yè)務(wù)職責進行了認真清理，使各責任主體基本做到責任明確、責任均等，為財務(wù)預(yù)算管理和責任會計的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。油氣儲運公司實行預(yù)算管理、責任核算和約束激勵機制相結(jié)合。創(chuàng)新的實質(zhì)是努力建立公平、約束、激勵的競爭機制。在這種機制下，員工的創(chuàng)造力和工作積極性必須體現(xiàn)在多種增收意識和主動成本控制意識上，才會出現(xiàn)更多的技術(shù)創(chuàng)新、成本節(jié)約和管理進步。這種創(chuàng)新不僅是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，也是企業(yè)效益的基礎(chǔ)。公司近年來的經(jīng)營業(yè)績正好說明了這一點。與