1、 目前，房地產(chǎn)企業(yè)實施動態(tài)財務管理勢在必行。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和房地產(chǎn)業(yè)多年的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈。在如此激烈的競爭形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，長期發(fā)展下去，就必須提高房地產(chǎn)項目開發(fā)的財務管理水平，運用動態(tài)財務管理方法對房地產(chǎn)項目的運營進行實時、系統(tǒng)的監(jiān)控，可以有效降低房地產(chǎn)項目在運營過程中的成本，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的效率，只有這樣房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)才能在開發(fā)項目中獲得最大的效益，積累更雄厚的資金和管理力量，提高企業(yè)的市場競爭力。同時，隨著現(xiàn)代信息技術的迅速發(fā)展和應用，現(xiàn)代信息技術在房地產(chǎn)開發(fā)領域的應用也越來越普及。信息技術對提高房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的可靠性和及時性起到了促進作用，成為房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的主要形式，而房地產(chǎn)企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展已成為動態(tài)財務管理實施辦法提供必要的技術依據(jù)。以現(xiàn)代信息技術為基礎的計算機軟件能夠支持動態(tài)財務管理的有效實施。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)自我完善是企業(yè)發(fā)展的需要。在房地產(chǎn)開發(fā)活動中，企業(yè)需要預付巨額資金。大多數(shù)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目時，都會向銀行借款，以維持開發(fā)項目的資金供應。在這個過程中，房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用成本相對較高，必須在規(guī)定的時間內(nèi)向銀行支付巨額本息。如果房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理不完善，就要向銀行支付大量的資金和利息，如果不能科學有效地開展活動，企業(yè)的經(jīng)濟效益就會大打折扣，甚至銀行的貸款也無法償還，導致連鎖反應。這種現(xiàn)象應該由房地產(chǎn)企業(yè)自己來避免，因此實施相應的動態(tài)財務管理制度已經(jīng)得到房地產(chǎn)企業(yè)的普遍認可。動態(tài)財務管理可以使房地產(chǎn)企業(yè)決策者及時了解項目開發(fā)建設中資金的使用情況。通過動態(tài)財務管理數(shù)據(jù)與項目開發(fā)預算的對比，也可以幫助決策者了解財務管理中存在的問題，大大提高資金使用的安全性和準確性。論述了動態(tài)財務管理的優(yōu)勢，它滿足了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自我發(fā)展和自我完善的需要。第二，房地產(chǎn)業(yè)財務管理存在的問題。在當前的房地產(chǎn)項目建設活動中，許多房地產(chǎn)開發(fā)商的財務管理模式是粗放的。在開展開發(fā)活動之前，他們對項目的預期支出沒有正確的認識。他們認為，只要能取得土地使用權，投入資金，按時完成建設，保證建設質(zhì)量，就能獲得可觀的經(jīng)濟效益。這類房地產(chǎn)項目開發(fā)非常重要，發(fā)式比較粗放。在房地產(chǎn)開發(fā)活動中，對房地產(chǎn)財務管理的忽視，使得開發(fā)資金不分輕重緩急盲目運作，造成了資金的極大浪費，加重了開發(fā)企業(yè)的成本負擔，無疑降低了房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)濟效益。（2） 金融體系復雜且難以管理。目前，房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務管理大多還停留在會計管理層面，開發(fā)成本的管理還停留在簡單的會計層面。它只運用會計知識解決房地產(chǎn)開發(fā)項目中的會計問題，而沒有從房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程入手，對房地產(chǎn)項目開發(fā)業(yè)務的全過程進行財務分析監(jiān)控。（3） 沒有建立健全的財務管理制度。在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動中，財務管理制度的缺失和不完善主要體現(xiàn)在缺乏健全的目標成本預算。房地產(chǎn)開發(fā)項目一開始，整個開發(fā)項目沒有統(tǒng)一規(guī)范的成本預算，導致房地產(chǎn)開發(fā)項目中開發(fā)主體的財務支出缺乏明確的計劃，相應的開發(fā)企業(yè)管理人員也不準確準確把握開發(fā)資金的現(xiàn)狀和趨勢，嚴重影響開發(fā)商對房地產(chǎn)開發(fā)活動的判斷和決策，使房地產(chǎn)開發(fā)項目成為一個“摸著石頭過河”的過程，而不是一個科學嚴謹?shù)拈_發(fā)過程。三是實行動態(tài)財務管理的方法和措施。在房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務管理活動中，財務管理最重要的內(nèi)容就是房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理。只有做好房地產(chǎn)項目的成本管理，才能從根本上降低項目成本，保證開發(fā)活動中財務管理的統(tǒng)一規(guī)范。成本管理變革的核心理念是將以往“以會計為中心”的成本管理理念轉變?yōu)椤耙钥刂茷橹行摹钡某杀竟芾砝砟睢＞唧w來說，就是在房地產(chǎn)項目的成本管理活動中推進成本控制點，在房地產(chǎn)項目開發(fā)活動前進行詳細的開發(fā)成本預算。開發(fā)合同簽訂前，開發(fā)企業(yè)對房地產(chǎn)項目在開發(fā)活動中產(chǎn)生的開發(fā)成本、帶來的開發(fā)效益、開發(fā)企業(yè)的利潤空間等都有明確的界定，這些也是成本的基本參考要素房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制。并以這些參考要素來指導房地產(chǎn)開發(fā)合同的簽訂和變更，這種控制機制和控制模式可以從根本上保證房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的安全。避免“先簽合同后算成本”的控制滯后。在實施成本管理中避免因“虛高成本”造成的“虛低成本”和“虛高成本”。（2） 通過合同計劃實現(xiàn)成本的全過程控制。動態(tài)成本=合同成本+非合同成本+待發(fā)生成本。合同成本是動態(tài)成本中最具變動性的部分，其高變動性決定了它是成本控制中最重要的部分。然而，“政府審批和建設費用”等“非合同成本”相對容易控制。正是由于項目合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性。反映在實際經(jīng)營中，“變黑洞”、“多付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。因此，在成本管理中，必須以合同為中心。在房地產(chǎn)項目財務管理活動開始時，將房地產(chǎn)項目控制目標成本分解為一個整體，并將項目成本控制分解為若干個詳細的控制模塊。在模塊內(nèi)部進行不同的成本控制。房地產(chǎn)項目的每一個合同都有相應的合同規(guī)劃，保證了房地產(chǎn)開發(fā)項目的各個環(huán)節(jié)、各個階段都有一個統(tǒng)一、規(guī)范的規(guī)劃，并對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本進行規(guī)劃。這種規(guī)劃不僅體現(xiàn)在對房地產(chǎn)開發(fā)項目的明確指標要求上，而且體現(xiàn)在開發(fā)項目的動態(tài)資金管理上。相應的合同計劃對房地產(chǎn)項目的預期成本進行了規(guī)劃，也為房地產(chǎn)項目成本的動態(tài)資金管理提供了比較管理的依據(jù)。（3）動態(tài)海流和總流量分析。房地產(chǎn)開發(fā)活動在很大程度上是一種投資行為，開發(fā)商對現(xiàn)金流的需求相對較高。因此，保持開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)活動中的現(xiàn)金流是保證房地產(chǎn)開發(fā)安全的重要因素。在傳統(tǒng)的靜態(tài)管理模式下，開發(fā)企業(yè)的財務管理一直處于表面的數(shù)據(jù)結算和控制層面，沒有真正的理據(jù)。如某房地產(chǎn)公司開發(fā)二期項目時，收入3800萬元，利潤2600萬元，平均凈資產(chǎn)4800萬元。通過靜態(tài)分析，確定了公司的財務指標