明確并購的動機和目的首先，企業(yè)應該明確為什么要在中國進行并購，以及通過并購達到什么目的。一些跨國公司在中國進行并購是為了進入新市場，收入只是他們目標的一部分。重要的是抓住機會進入中國市場。也有人希望通過并購獲得新客戶、新的市場機會、減少競爭對手、實現(xiàn)更快的增長

在進行并購之前，我們應該清楚了解并購的目的，而不是盲目行動。并根據(jù)并購的目的，選擇合適的并購對象。例如，在并購中，鳥巢最重要的是被收購對象是否具有比較優(yōu)勢，如專業(yè)知識、特定市場或營銷網(wǎng)絡。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，明確跨國并購是否針對市場、技術、品牌和資源。為了選擇符合企業(yè)并購目的的目標企業(yè)，我們應該避免權重而非質量的并購行為

根據(jù)并購目的進行廣泛的研究，制定并購戰(zhàn)略

進行廣泛的研究，收集全面準確的數(shù)據(jù)，而不是機會主義行為。并購行為不僅要考慮自身的資本實力和并購成本，還要考慮經(jīng)濟成本和預期收益。我們不是盲目收購“廉價”企業(yè)進行擴張，而是通過反復評估和論證，判斷并購能否實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，通過并購提升企業(yè)的潛在價值，從而實現(xiàn)并購的價值。一個成功的跨國并購項目需要60%-70%的時間來準備從醞釀到完成的戰(zhàn)略規(guī)劃。并購戰(zhàn)略是在這些調查和審查的基礎上制定的。要充分了解并購目標企業(yè)的業(yè)務和資源，最后對并購雙方的經(jīng)濟實力、技術水平、市場份額等因素與并購雙方所在國的經(jīng)濟、政治、法律、文化等外部因素進行綜合比較，為了理解雙方整合的困難

通過所有屬性明確目標

在考慮任何交易之前，高級管理層需要制定一套未來增長的指導方針，這是確保并購順利進行的第一步。該指南不僅包含一般意義上的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包含根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標（如整合與收購、有機增長投資和建立聯(lián)盟關系）確定的非常詳細的重大事件表?！吨敢窞槠髽I(yè)選擇何種交易類型提供了依據(jù)，并建立了“根據(jù)目標判斷是非”的制度，以確保對每項交易意圖進行令人信服的商業(yè)分析。有了這套指導原則，首席財務官和并購團隊可以客觀地評估交易的前景。如果交易符合增長準則，它帶來的價值將超過自身價值。如果兩者不匹配，或者如果警報信號足夠可怕，經(jīng)驗豐富的并購團隊應該做好退出交易的準備

為并購準備內部資源

制定并購戰(zhàn)略后，內部并購團隊應由公司領導和相關部門領導領導。并購團隊應熟悉評估過程中涉及的法律、會計、財務等方面的知識，以確保在外國投資者在中國進行并購活動之前，能夠快速做出反應和決策，以及順利的外部聯(lián)系，他們首先應該考慮并購活動是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會隨著時間的推移而改變。因此，外國投資者在準備在中國進行股權收購時，必須首先明確該行業(yè)是否存在準入限制，否則可能會遇到耗費大量精力卻未獲得審批機關批準的風險。此外，還應考慮市場競爭審計，主要是反壟斷審計。例如**可口可樂購匯案因未能通過中國商務部的反壟斷審查而過早死亡

跨國公司也應遵守中國的法律法規(guī)，尊重中國人民的民族感情，并不是每個企業(yè)都適合在中國進行并購

有些企業(yè)沒有嚴格審查實際收購資產(chǎn)的價值、自身能力和戰(zhàn)略的匹配程度，而是出于低價或沖動而來到并購談判桌前。企業(yè)應結合自身的結構能力，評估和計算公司及其行業(yè)的未來發(fā)展趨勢、商機、領導者和風險，包括對內部收購團隊組成、自身戰(zhàn)略、運營和財務的分析，從而判斷中國的并購是否真的能為企業(yè)交易帶來附加值。并購交易的關鍵步驟

找一位有經(jīng)驗的人來領導并購

整個并購過程都應該由一位優(yōu)秀的領導者來領導。僅僅依靠外部顧問是錯誤的。領導者應該非常誠實，有良好的溝通技巧和正確的激勵機制。這對于有效組織和領導并購工作，及時解決并購中的各種問題，提高企業(yè)并購的成功率，具有重要意義。尋找并購目標，根據(jù)要求的特征對其進行識別和分類。對于評估中列出的問題和不足，應根據(jù)企業(yè)自身評估的屬性對初步選定的并購目標進行分類，合理評估，并分別列出存在的問題和不足

進行盡職調查

盡職調查在并購過程中非常重要。最好由新收購公司的潛在總裁執(zhí)行。他應該關注債務、應收賬款、腐敗、稅收和勞動合同、原所有者的競業(yè)禁止條款，并為并購計劃制定可行的計劃。收購方對目標公司的盡職調查關系到整個并購的成敗。許多失敗的外國收購都與盡職調查中忽視風險有關。在并購過程中，并購雙方都處于信息不對稱的地位。收單機構承擔著巨大的風險，只有徹底和謹慎的盡職調查才能將收單機構的風險降至最低

創(chuàng)造公平交易

需要誠實和透明，明確為賣家設定合理價格，為并購后留在新公司的員工創(chuàng)造價值

影子團隊平行運作

許多企業(yè)在并購的各個階段都像接力賽一樣：從董事會到談判團隊，再到整合規(guī)劃項目的負責人，然后是各個部門的經(jīng)理。這種方式不僅延長了并購的時間，而且使新并購的企業(yè)進入了火爆的市場。在早期階段也很難解決問題——這些問題將在后期出現(xiàn)——這會導致過程的進一步延遲和工作的更大難度。最好采用并行方法。如果可能，大型影子團隊可以盡快進入，并深入了解采集對象的日常操作。每個團隊成員都可以定期與其他團隊成員或內部人員自由溝通。這種方法需要更多的資源、時間和人員參與。但結果值得付出額外的努力。或者在漫長的談判和等待政府批準的過程中密切觀察業(yè)務

第三，避免整合過程中的陷阱

并購后缺乏系統(tǒng)實用的方法來實現(xiàn)協(xié)同效應

外國公司準備在整合后制定雄心勃勃的協(xié)同目標，但缺乏實用的、系統(tǒng)的方法來適應中國的商業(yè)環(huán)境。根據(jù)我們的經(jīng)驗，以下是無法實現(xiàn)協(xié)同的典型原因：

系統(tǒng)和報告無法溝通和連接

協(xié)作項目的責任不明確

雙方員工和工人的待遇差異巨大

項目投資遠遠超出預算

沒有危機處理計劃

對中國公司股東的不同需求了解不足

與西方合作伙伴相比，中國公司通常擁有更多內部關聯(lián)的股東，因為公司擁有復雜的股權機構和法人實體，復雜的中央政府關系，家庭成員、親屬、業(yè)務伙伴和同事，所有更重要的不成文的影響。一些重要股東在并購交易階段并不明顯，但最終可能會在整合階段帶來意想不到的影響。不了解或不關注這些關鍵股東的利益將導致