在許多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準，并與員工進行公開溝通，對于將裁員的負面影響降至最低起著重要作用

公司是否雇傭員工，歸根結(jié)底是根據(jù)員工能為公司帶來的價值來決定的。這也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。然而，員工過去幾年的表現(xiàn)不能等同于他未來對公司的貢獻。換言之，一名員工過去一年的良好表現(xiàn)并不一定意味著他有良好的能力，更不用說他能夠適應(yīng)并為公司未來的戰(zhàn)略和文化做出貢獻

從另一個角度思考，那么我們?nèi)绾未_定一個相對全面、合理的裁員標準呢？我們不妨從另一個角度來看。對公司而言，裁員或留任的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括員工的最大價值和整個員工團隊的整合效應(yīng)。因此，我們可以將重點從最初的“裁誰”轉(zhuǎn)移到“未來我們需要什么樣的人才團隊”，并確定我們想要留住什么樣的人才。我們可以從三個角度來判斷：績效、能力和人員差異

視角1：員工過去的績效

雖然上述員工績效不適合作為裁員的唯一標準，但評估結(jié)果仍然是考慮員工的一個重要視角，尤其是那些系統(tǒng)地進行績效評估的公司。當(dāng)使用過去的績效評估結(jié)果來判斷員工未來可能的績效時，我們需要關(guān)注兩點：

（1）績效的穩(wěn)定性。這些高分和低分很可能受到意外因素的極大影響，或者表明員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，如果可能的話，盡量參考多年或多個時期的績效評估結(jié)果（2）績效目標和行動計劃的執(zhí)行情況。除非是一個統(tǒng)一的績效目標，否則無論績效管理體系設(shè)計得多么科學(xué)、嚴謹，都難以避免不同部門、不同崗位在實現(xiàn)目標的難度上存在差異。因此，僅僅根據(jù)評估分數(shù)無法確定真正的高績效員工。高績效員工的顯著特點是，他們能夠根據(jù)確定的績效目標提出合理的行動計劃，嚴格執(zhí)行計劃，并與上級充分溝通，根據(jù)實際情況確定調(diào)整行動計劃的必要性。如果需要調(diào)整，他們將與上級一起進行新一輪的規(guī)劃、實施和審查。因此，在評估下屬員工是否為高績效員工時，管理者應(yīng)更加關(guān)注其計劃的執(zhí)行情況以及及時糾正偏差的響應(yīng)速度。有關(guān)詳細信息，可從評估期間的定期績效面談記錄中獲取。換言之，更多地關(guān)注員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而不是最終結(jié)果的數(shù)量

視角2：在人力資本對競爭越來越重要的市場環(huán)境中，員工能力與未來業(yè)務(wù)需求的匹配

，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍尤為重要。簡言之根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（公司最重要的能力是什么，如學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或客戶關(guān)系的建立和維護能力，取決于公司不同的戰(zhàn)略定位）和具體情況，確定人才團隊的整體能力要求各崗位系列的能力要求（如工程項目經(jīng)理崗位所需的項目管理能力等），然后確定具備或接近該能力的人員，將其安置在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，并進行持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展。如果用于裁員，請參見下圖：根據(jù)能力確定滿足未來工作需求的人員。他們需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和充足的準備時間，更適合積極推進流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型的企業(yè)，使崗位和人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整成為必要。對于結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的裁員，這類公司有更多的準備時間和更詳細的管理需求。同時，它們也為管理變革提供了更好的機會。對于那些被迫在經(jīng)濟和市場壓力下裁員的公司來說，他們中的大多數(shù)人沒有很長的準備時間去考慮，強調(diào)“迅速削減混亂”。因此，只有建立了日常管理勝任力模型的公司才能從勝任力的角度更好地判斷員工的減少或保留

角度3：保持未來員工的差異化

最大限度地利用人力資源。最終的重點是整體勞動力創(chuàng)造的利益。因此，在制定裁員名單時，我們應(yīng)該適當(dāng)注意保留的勞動力是否足夠多樣化，以確保整體勞動力的活躍性和效率。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面外，我們還可以從以下兩個方面考慮員工團隊的多元化建設(shè)：

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來的人員構(gòu)成時，除了努力留住a角的優(yōu)秀人才和勢頭，但更可能失去或走向極端，還必須保留B角相當(dāng)大的比例，以保持團隊的穩(wěn)定性、忠誠度和可持續(xù)性，并形成a角的動態(tài)平衡平衡和相互促進。在大規(guī)模裁員中，如果團隊中只保留優(yōu)秀的a角，可以想象，未來團隊的整體戰(zhàn)斗力將因內(nèi)耗而大大削弱，最終成為一支短期內(nèi)表現(xiàn)良好但長期內(nèi)極不穩(wěn)定的團隊

以上指出裁員是應(yīng)該考慮的三個維度。如果三者的結(jié)果發(fā)生沖突，則應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，其次是績效，最后考慮員工的多樣性。因此，建立合理的勝任力模型，進行良好的勝任力管理，對企業(yè)來說非常重要。它不僅可以支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展時期的招聘、培訓(xùn)和員工評估與發(fā)展，但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略退卻階段，也對員工團隊的合理重組起到重要作用

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